Strategien für die Entwicklung der Kreativwirtschaft
Experten aus Luxemburg, Frankreich, Portugal, der Schweiz und den Niederlanden diskutieren die Formierung kreativer und wissensintensiver Ökonomien, ihre Rolle und Funktion in verschiedenen europäischen Metropolregionen. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Metropolregion Mitteldeutschland und Möglichkeiten einer nachhaltigen Strategie z. B. im Bereich Games Industry/Software gelegt. Die Tagung fragt nach den Raumstrukturen im Gefolge der Kultur- und Kreativwirtschaft, erörtert Steuerungs- und Governanceformen in unterschiedlichen Metropolregionen, beschäftigt sich mit neuen Institutionen in der Kreativwirtschaft und lotet die Chancen der Kultur- und Kreativwirtschaft in der gegenwärtigen Krise aus.
Die internationale Tagung wird vom Leibniz-Institut für Länderkunde in Kooperation mit der Ludwig-Maximilians-Universität München sowie der Universität Luxemburg veranstaltet. Weitere Kooperationspartner sind die Metropolregion Mitteldeutschland, das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR) sowie die Stadt Leipzig.
Die Konferenz richtet sich an Wissenschaftler, Praktiker, Stadtplaner und Unternehmer der Kreativwirtschaft sowie Künstler, um geeignete Instrumente und Governanceformate zu diskutieren. Im Vordergrund steht die Frage, wie – mit Blick auf die spezifischen Eigenschaften der Kreativwirtschaft – kontextbezogene Strategien für öffentliche und privatwirtschaftliche Maßnahmen entwickelt werden können. Die Konferenz ist in 3 parallel stattfindenden Panels unterteilt:
A. Metropolregionen und Raumstrukturen Viele europäische Metropolen sehen im Leitbild der kreativen Stadt eine Chance, sich im internationalen Standortwettbewerb neu zu positionieren. Allerdings gestaltet sich der Wandel von Industrie und Dienstleistungen hin zur wissens- und symbolintensiven Wertschöpfung lokal sehr unterschiedlich. Eine maßgebliche Rolle spielen hier die historischen Pfadabhängigkeiten, die zu sehr unterschiedlichen Ausgangspositionen der verschiedenen Stadtregionen auf dem Weg in die kreative Wissensökonomie führen. So weisen verschiedene Stadtregionen z.B. bereits rein quantitativ einen sehr unterschiedlichen Besatz von kreativen und wissensintensiven Unternehmen auf. Und: bestimmte kreative Branchen wie z.B. die Medienwirtschaft (insbesondere Film- und Fernsehen oder auch New Media) sind in Deutschland auf wenige Metropolregionen konzentriert. Dies wirft die grundsätzliche Frage der Steuerbarkeit der Kreativwirtschaft auf bzw. die Frage, welche Standorteigenschaften für bestimmte Teilmärkte der Kreativwirtschaft vorhanden sein müssen, so dass eine Förderung überhaupt Aussicht auf Erfolg hat.
Hier lässt sich die Fragen anschließen, auf welchen räumlichen Maßstabsebenen einzelne Governanceformate ansetzen (sollen): während städtische Maßnahmen, die eher die Mikrounternehmen der Kulturwirtschaft im Blick haben und auf die Aufwertung bestimmter städtischer Räume zielen, auf Quartiersebene ansetzen, zielen Clusterinitiativen (z.B. Medien und Games in München oder Stuttgart) eher auf Wertschöpfungsketten in der Stadtregion. Zudem spiegelt sich die extrem heterogene Struktur der kreativen Unternehmen und Einzelakteure auch in ihren unterschiedlichen räumlichen Ansprüchen und Bedürfnissen wider: Große Unternehmen und Global Player der Musikbranche haben andere räumliche Anforderungen als DJs, kleine Plattenlabel oder Profimusiker des Philharmonieorchesters. Die Stadtentwicklung sieht sich daher einerseits mit der Schaffung neuer Standorte für international agierende Unternehmen konfrontiert, für die Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit, Prominenz und Image wichtige Standortfaktoren sind. Gleichzeitig wird es gerade im Feld der kreativen Stadtentwicklung zunehmend wichtiger, günstige Räume mit Experimentier- und Nischencharakter für Start-Ups und nicht erwerbsorientierte Kunst- und Kulturschaffende als wertvolle Ressourcen für das Entstehen kreativer Milieus zu schaffen.
Dies stellt Städte mit unterschiedlichen Kontextbedingungen vor sehr unterschiedliche Herausforderungen: während in vom Strukturwandel stark betroffenen Städten mehr Flächen für Kreative als Nachfrage vorhanden ist, sehen sich gerade Städte mit einem hohen Besatz an kreativen und wissensintensiven Unternehmen wie z. B. Hamburg, München oder Frankfurt am Main mit dem Problem der Flächenknappheit in Innenstadtlagen konfrontiert und müssen sich mit einer Abwanderung der Kreativen und Kulturschaffenden auseinandersetzen, die die Stadt aus Mangel an Perspektiven, Unterstützung und hohen Mietpreisen verlassen. Gerade in den innerstädtischen Quartieren, die gleichermaßen bevorzugte Orte von etablierten Unternehmen als auch von Kreativen mit geringer Wirtschaftskraft sind, ist es für ökonomisch prosperierende Städte eine große Herausforderung, die räumlichen Anforderungen und Bedarfe der Unternehmen und Akteure präzise zu differenzieren, um regulierende und steuernde Instrumente einsetzen zu können.
B. Charakteristika der Kulturwirtschaft: Organisationsformen und Netzwerke Die Kulturwirtschaft gilt als Querschnittsbranche und setzt sich aus heterogenen Teilmärkten zusammen, die sehr unterschiedliche Produktionsbedingungen und Vermarktungsstrukturen aufweisen. Dennoch lassen sich mehrere charakteristische Merkmale anführen, die bei der Entwicklung spezifischer Governanceformen mitreflektiert werden müssen und die nur schwer eine Übertragung vorhandener traditioneller Steuerungsformen in anderen Branchen auf die Kulturwirtschaft rechtfertigen. So ist die Kulturwirtschaft bis auf wenige Teilbranchen vorwiegend durch Mikrounternehmen mit jeweils wenigen Großunternehmen geprägt, mittlere Größenklassen sind kaum vertreten. Es herrschen projektförmige Arbeitsstrukturen mit einem hohen Anteil an Freiberuflern vor. Weitere Kennzeichen sind die kurze Halbwertzeit der Gültigkeit von marktrelevantem Wissen, hoher Innovationsdruck und schnell wechselnde Projektkulturen - die Kulturwirtschaft gilt als ein Hochrisikobereich mit extrem schwankendem Markterfolg. Modellhaft können die kulturellen und kreativen Sektoren in einen öffentlichen, einen intermediären und einen privaten Sektor unterteilt werden, wobei kreativ Schaffende durchaus aus allen drei Sektoren Aufträge erhalten können. Obwohl die Grenzen zwischen diesen drei Sektoren immer mehr verschwimmen, lassen sich Teilbereiche ausmachen, die stark von staatlichen Mitteln abhängig sind wie z.B. Theater, Museen, Orchester oder auch Film, in denen eine institutionelle Förderung bereits eine lange Tradition hat und in denen auch etablierte Interessensvertretungen existieren.
Allerdings ist eine eigene organisatorische oder verbandsbezogene Basis, die sowohl als Verhandlungspartner für Verwerterbranchen als auch für staatliche Institutionen dienen könnte, längst nicht in allen Teilbranchen etabliert. Folglich herrschen in den einzelnen Teilmärkten sehr unterschiedliche Organisationsformen vor und es stellt sich die Frage, welche eventuell neuen Organisationsformen sich hier formieren, die als Interessensvertretung in den einzelnen Teilbranchen fungieren könnten. Bezüglich der Organisationsformen der Kreativwirtschaft ist meist von Netzwerken die Rede. Die Begriffe Organisationen und Netzwerke erfassen unterschiedliche Aspekte. Mit dem Organisationsbegriff lassen sich die Formen von überindividueller Arbeitsteilung ansprechen. Unternehmen sind eine Organisationsform von Arbeitsteilung; sie lassen sich zwar auch als Netzwerke verstehen, damit geraten jedoch wesentliche Punkte der organisierten Arbeitsteilung (Vertragsbasierung, Unternehmenskultur usw.) in den Hintergrund. Im Zusammenhang mit Kreativwirtschaft wird oft behauptet, dass neue, flexible, temporäre Organisationsformen entstünden.
Ein wichtiges Phänomen in der Kulturwirtschaft sind die neuen »Agenten«, d. h. Zwischenhändler und Vermittler, als »Culturepreneurs« (Lange 2007) »Creativity Broker« (Bilton/Leary 2002) oder »Boundary spanners« (Gander/Haberberg/Rieple 2007), welche mitunter sogar eine gewisse Kontrollfunktion im Informationsfluss übernehmen. Die Agenten verfügen über Schnittstellenkompetenz: sie sind fähig, zuständig und willens, eine Vermittlungsfunktion zu übernehmen und können eine Vermittlung zwischen den beiden wenig kompatiblen Denk- und Herangehensweisen öffentlicher Mittelvergabe und freien kreativen Milieus darstellen. Als Beispiel lässt sich hier das Mannheimer Modell der Popkulturförderung anführen: So war es ein Erfolgselement des Mannheimer Modells der Popkulturförderung, die Stelle eines Beauftragten der Stadt für Musik und Popkultur zu schaffen und ausdrücklich mit Netzwerk- und Vermittlungsarbeit zu beauftragen. Im Kunst- und Kulturgewerbe sind Agenten bzw. Manager von jeher eine bekannte Größe. Die Beschleunigung der gesellschaftlichen Prozesse und deren wachsende Komplexität und Vielfalt machen Einsatz von Vermittlern und Zwischenhändlern heute fast unausweichlich. Hier stellt sich die Frage, wer kommt als Intermediäre in Frage, was unterscheidet sie von den vielfach in Städten eingesetzten Clustermanagern, welche Kompetenzen benötigen sie? Was wir zudem in der Kreativwirtschaft beobachten können, sind neue Ansätze zur Professionalisierung, und zwar sowohl der Individuen als auch einiger Teilfelder (z. B. Games). Dies bedeutet zweierlei: Erstens den Übergang zu bezahlter Arbeit und eine notwendige Ökonomisierung. Zweitens eine soziale Schließung: Es entstehen Gruppierung mit Bewertungsmonopolen und spezifisches Expertentum. Führt diese Professionalisierung auch zu neuen Professionen?
C. Governance und Leadership Die zunehmende Akzeptanz des Handlungsfeldes Kreativwirtschaft wirft vermehrt Fragen nach seiner Steuerbarkeit auf: (Fach-)Politiken sind auf der Suche nach Steuerungslösungen, aktivieren dabei aber mitunter (Steuerungs-) Instrumente aus der Zeit des Industrialismus. Die Kreativwirtschaft ist nicht nur ein wirtschaftliches Wachstumsfeld, sondern sie ist auch als ein innovatives Reservoir vielfältigster organisatorischer und institutioneller Antworten auf den Niedergang des überhitzten Spätkapitalismus mit zu großen und unflexiblen Einheiten. Als solcher gebührt der Kreativwirtschaft ein prominenter Platz bei der Suche nach adäquaten Steuerungsoptionen für eine Ökonomie, die sich in kleinen Schwärmen und Produktionsnischen dem Zentralismus politischer und wirtschaftlicher Steuerung respektive deren Repräsentanten erwehrt. Grundsätzlich erhält der Begriff Governance eine Leitfunktion dadurch, dass der hierarchische, zentralistische und dirigistische Charakter traditioneller staatlicher Steuerungsformen durch neue, dezentrale, netzwerkartige Formen der Kontextsteuerung ergänzt und teilweise abgelöst wird (Brand 2004). Es lassen sich verschiedenen Formen von Governance unterscheiden: Self Governance, Co-Governance und hierarchische Governance (Kooimann 2004). Der Begriff Self-Governance verweist auf kommunikative Formen der Selbstorganisation und Selbststeuerung, die gerade in so genannten Kreativszenen deutlich zu erkennen sind. Für die Kreativwirtschaft sind Selbstorganisationspotentiale und Selbststeuerungspotentiale besonders relevant, da diese eine Passung und Passfähigkeit zum Markt aufweisen, sie sich also gewissermaßen on ground bewährt haben. Aus der Sicht einer Förderperspektive ist es schwierig, in diese informellen Netzwerke stabilisierend und unterstützend einzugreifen. Wenn die intermediäre Ebene zwischen Individuum und Gesellschaft aufgewertet wird, wenn also kreative Tätigkeiten in flexiblen informellen Netzwerken und professionellen Szenen relevanter werden, dann leiten sich daraus Fragen zur Bewältigung von Leadership in strukturell instabilen Situationen ab. Leadership in wachsenden Krisenzeiten mit schrumpfenden Etats eröffnet sich erst durch die Akzeptanz einer im Grunde genommen paradoxen Basis: Da sich Self-Governance von ihrem schwarmartigen Initialstadium zu professionalisierten Plattformen entwickelt hat, muss die Frage nach Leadership - wenn man sie als zeitgemäß erachtet - neu gestellt werden.
14.10.2009, Dirk HeinzeQuelle: Leibnitz-Institut für Länderkunde Leipzig (IfL)
Weiterführende Links: www.creative-regions.de
