Interne Kommunikation an deutschen Museen. Von unten gewünscht von oben gewollt?

 

Ist die Pressestelle, beauftragt mit der (externen) Kommunikation, auch automatisch für die Interne Kommunikation verantwortlich? Eine berechtigte Frage, agiert sie doch an einer wichtigen Schnittstelle und organisiert mitunter auch den Betriebsausflug oder die Weihnachtsfeier. Der Arbeitskreis Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, der seit 2008 besteht, widmete sich während der DMB-Jahrestagung 2015 in Essen diesem Thema. Die AK-Mitglieder hatten zuvor die Materie selbst vorgeschlagen ein Indiz dafür, dass sie vielen auf den Nägeln brannte.

 

Schon bei der Suche nach Referenten zeigte sich, dass es nur wenige Ansprechpartner in Museen gibt, die sich mit Interner Kommunikation so eingehend beschäftigen, dass sie Best-Practice-Beispiele und Ratschläge geben können. Schließlich konnten wir zwei Referenten gewinnen, die die Perspektive einer Kultureinrichtung und die eines Unternehmens abdeckten: So berichtete Dr. Hagen Lippe-Weißenfeld, Kaufmännischer Direktor und Vorstandsmitglied der Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen, wie die Interne Kommunikation in dieser Einrichtung gehandhabt wird. Urs Schnabel von der Evonik Industries AG stand mit seinem Vortrag über die dortige Interne Kommunikation beispielhaft für ein Unternehmen der freien Wirtschaft, die das Thema schon aufgrund der Größe vieler Konzerne bereits vor Jahren fest in den Organisationsstrukturen etabliert hat und mitunter ganze Teams und Abteilungen hierfür unterhält.

 

 

Was Lippe-Weißenfeld von seinem Haus berichten konnte, machte Eindruck auf die KonferenzteilnehmerInnen, hatte für viele Vorbildcharakter und zeigte nicht zuletzt, dass Interne Kommunikation nur funktioniert, wenn sie von der Museumsleitung gewollt und initiiert wird. Lippe-Weißenfeld holte gleich nach seinem Amtsantritt 2009 in Mitarbeiter-Einzelgesprächen Verbesserungsvorschläge zu den internen Abläufen ein. Mittlerweile verfügt die Kunstsammlung NRW über eine eingeübte Kommunikationsstruktur, deren Herzstück regelmäßige Abstimmungen und Berichte sind. Abteilungsleiterrunden kennen viele MitarbeiterInnen auch von anderen Museen bei der Kunstsammlung NRW gibt es jedoch auch eine alle zwei Monate stattfindende Vollversammlung, bei der alle KollegInnen über aktuelle Themen informiert werden: vom Kurator, der die nächste Sonderausstellung vorstellt, bis zum IT-Verantwortlichen, der das neu installierte Betriebssystem erläutert. Zur Effektivität der Kommunikation trüge, so Lippe-Weißenfeld, außerdem die Tatsache bei, dass eine Abteilungsleiterrunde nicht länger als eine Stunde dauern darf und dass noch am selben Tag alle MitarbeiterInnen über die Ergebnisse informiert werden müssen.

 

Lippe-Weißenfeld betonte, dass Diskussionen intern gewollt und eingefordert werden müssen, damit interne Reibungen und Anliegen geklärt werden und die KollegInnen nach außen als Einheit stehen können wovon auch der Erfolg der Externen Kommunikation des Hauses abhängig sei. Wichtige Indizien für eine erfolgreich umgesetzte Interne Kommunikation sind für ihn Details wie z.B. die Abschaffung der Umlaufmappen und ein Rückgang des Cc-E-Mail-Terrors, da die Mitarbeiter ein deutlich geringeres Bedürfnis nach Absicherung und deshalb mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben hätten. Interne Kommunikation ist also ein wichtiges Instrument für Effizienz und funktionierende Strukturen in einem Haus.

 

In Industrieunternehmen sind die Herausforderungen an die Interne Kommunikation anders gelagert, wie anhand des Vortrags von Urs Schnabel deutlich wurde etwa, wenn das Unternehmen weltweit mit Standorten vertreten ist und neben großen geografischen Distanzen auch kulturelle Unterschiede und Sprachbarrieren überwunden werden müssen. So unterhält Evonik eine umfangreiche Intranetpräsenz sowie ein regelmäßig erscheinendes Mitarbeitermagazin, das in mehrere Sprachen übersetzt wird. Solche Instrumente sind für Museen derzeit nur eingeschränkt realisierbar, erhalten je nach Größe und Ausrichtung des Hauses aber eine zunehmende Relevanz. Wenn etwa ein Museum eng an andere öffentliche Strukturen gekoppelt ist, sollte es auch aktiv im Intranet vertreten sein, und wenn es viele internationale Projekte mit unterschiedlichsten Partnern durchführt oder die Diversität unter den MitarbeiterInnen steigern ist, ist interkulturelle Kompetenz eine immer wichtigere Fähigkeit. Spannend war entsprechend die Erkenntnis, dass ein umfangreiches Budget und ein personell gut aufgestelltes Team für die Interne Kommunikation nicht zwangsläufig dazu führen, dass sich das Betriebsklima bessert. Ausschlaggebend sind vielmehr die Transparenz und die Glaubwürdigkeit der Kommunikation nach innen.

 

 

Die TagungsteilnehmerInnen berichteten im Anschluss an die Vorträge von Maßnahmen in ihren Museen von einer Arbeitsgemeinschaft, in der von der Aufsicht bis zum Generaldirektor ganz unterschiedliche KollegInnen gemeinsam die internen Arbeitsstrukturen überprüfen, über interne E-Mail-Newsletter bis hin zu Starter-Kits für neue Mitarbeiter. Hier zeigt sich, dass schon mit einfachen Werkzeugen viel bewirkt werden kann. Kleine Häuser sind hier außerdem klar im Vorteil, da ihre Belegschaften überschaubar, die Hierarchien flach und die Wege kurz sind. Mit kleinen Maßnahmen, dialogischen Ansätzen und regelmäßigen Treffen, die nicht nur die Führungskräfte einschließen, kann also viel bewirkt werden. Für die Umsetzung können dabei durchaus die ÖffentlichkeitsarbeiterInnen des jeweiligen Museum übernehmen. Die wichtigste Voraussetzung für Erfolg ist jedoch, dass die Interne Kommunikation mit all ihren Verpflichtungen und Folgen von der Leitungsebene mitgetragen wird.