16.11.2018

Themenreihe Zukunft der Arbeit

Autor*in

Michael Quas
ist Gründer und Geschäftsführer der Quas Transformation Group sowie systemischer Berater und Coach für individuelle und organisationale Transformationen. 
Agilität in großen Kultureinrichtungen

Gibt es ein Leben nach der Matrix?

Agile Organisationen sind die Unternehmensform der Zukunft, auch im Kulturbereich. Um sie umzusetzen, müssen Führungspersonen die Wechselwirkung von Organisationsstruktur und -kultur erkennen und Transformation zu einem festen Teil ihrer Arbeit machen.
Organisationen entwickeln und verändern sich
 
Organisationen sind sinnorientierte soziale Systeme, die durch Kommunikation gestaltet werden. Ihr Wachstum erfolgt in bestimmten Stadien mit Übergangskrisen. Sie wechseln von einem in ein anderes stabiles Muster. Die dabei entstehenden Wechselwirkungen folgen der Annahme, dass bestimmte Organisationsstadien eine bestimmte Organisationskultur wahrscheinlicher machen und umgekehrt.
 
In der Organisationsentwicklung werden als aufeinanderfolgenden Strukturen genannt: Start Up-Organisation, funktionale Differenzierung, Divisionalisierung und Matrixorganisation. Mit jedem Entwicklungsschritt nimmt die Größe und Komplexität ebenso zu wie die Notwendigkeit der lateralen Abstimmung. In der Start Up-Organisation weiß jeder alles und macht alles. Wächst die Organisation weiter, werden neue Formen der Differenzierung gesucht, die Führung und Kontrolle möglich machen und die Gründer des Unternehmens entlasten. Neue Hierarchieebenen werden eingezogen und funktionale Abteilungen gegründet. Im nächsten Stadium entsteht ein sogenanntes copy & paste-Phänomen: Entlang neuer Produkte, Dienstleistungen oder Standorte wird die bisher funktionierende Differenzierung kopiert. Dies multipliziert meist aber auch jene unterstützenden Organisationseinheiten, die zu den Overheadkosten beitragen (IT; HR; etc.). Aus diesem Kostendruck werden im nächsten Entwicklungsschritt meist diese Einheiten zentralisiert und stellen als Shared Service Center ihre Dienstleistungen internen Kunden zur Verfügung. Dann landen wir bei der Matrixorganisation, die vielfach die Struktur der Wahl der großen multinationalen Organisationen ist. Doch nur selten funktioniert diese zufriedenstellend und die Komplexität erscheint meist nicht bewältigbar.
 
Daraus gibt sich die Frage: „Gibt es ein Leben nach der Matrix?“ Oder anders formuliert: Welche Organisationsform kann zukünftig unsere gemeinsame Arbeit erfolgreich ermöglichen? Tatsächlich beobachten wir eine Parallelität von Kulturen und Mustern in großen Organisationen. Das Wir-Gefühl geht verloren zugunsten einer Identifikation mit einer wertebasierten Stammeskultur – moral tribes oder communities –, die ihre eigenen Ziele und Riten pflegt. Dementsprechend scheint auch die Entwicklung von komplexen Organisationen eher sprunghaft und in Brüchen zu verlaufen. Oft fehlen Modelle und Begriffe, um dies als Grundlage einer gezielten und nachvollziehbaren Veränderung zu beschreiben.
 
Organisationen brauchen eine Transformationskultur
 
Veränderungen in Organisationen werden oftmals als Kreislauf aus Un-Freeze, Change und Re-Freeze beschrieben. Dieser Rhythmus sieht eine Change-Phase vor, um aus einer Routine in eine neue Routine zu wechseln. Die bisherigen grundlegenden Muster und Haltungen aber bleiben stabil. Alte Sicherheiten gehen verloren und neue wollen gefunden werden. Dieses Phänomen löst vielfach Widerspruch bei den Betroffenen aus, denn viele Menschen brauchen triftige Gründe für den Veränderungsprozesses. Transformation hingegen geht davon aus, dass Veränderung notwendig und wesentlicher Bestandteil der Entwicklung von Individuen und Organisationen ist. Die Grundannahme ist, dass laufende Anpassung in allen lebenden Systemen zu beobachten ist und nur in Tempo und Ausmaß variiert. Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Veränderungen, sie fürchten nur die negativen Konsequenzen. Transformation heißt also, Veränderung als Teil der Routine zu sehen und diese parallel zu unserer Kerntätigkeit zu gestalten.
 
Vier Ansätze für eine Agile Transformationskultur
 
  1. Feedbackschleifen erscheinen als erste wesentliche Führungsaufgabe, um Transformation überhaupt zu ermöglichen. Vielfach pflegen Organisationseinheiten ein ego-zentrisches Weltbild und wissen zu wenig über die Sichtweise der anderen (speziell der internen und externen Kunden) oder bewerteten diese eher als störend. Somit ist es dringend notwendig, zu beobachten und Feedback einzuholen, wie diese anderen innerhalb, wie außerhalb der Organisation uns sehen und was sie von uns erwarten, um erfolgreich zu sein. Die Orientierung hin zu einem eco-zentrischen Weltbild ist daher notwendig, um sich als Teilsystem im einem größeren System erfolgreich adaptieren zu können. Die wesentliche Frage lautet daher: Was wollen wir innerhalb und außerhalb unserer Organisation beobachten und wie stellen wir sicher, dass es Feedbackmechanismen zum Austausch dieser Beobachtungen gibt, um Steuerung zu ermöglichen?
  2. Experimente werden zum weiteren Eckpfeiler einer Transformationskultur. Nur wer Prototypen entwickelt, testet und systematisch optimiert wird in Zukunft erfolgreich sein. Jedoch ist in unserer KPI-orientierten Welt der Zahlen wenig Raum für trial & error-Ansätze. Glücklicherweise bewegt sich die anerkannte Lehrmeinung in Richtung Stakeholder-Value. Wir brauchen eine Kultur des Ausprobierens, Scheiterns und Lernens, um Organisationen weiterzuentwickeln, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben und innovative Produkte und Dienstleistungen zu gestalten. Eine gute Möglichkeit, so etwas im geschützten Raum auszuprobieren und den Nutzen für die Organisation zu testen, ist der Design Thinking-Ansatz. Wie können wir experimentieren, scheitern und lernen in einem sicheren Rahmen ermöglichen?
  3. Diversität fördern wäre eine weitere kluge Strategie, um Transformation als Teil der Routine zu etablieren. Wir erleben eine Tendenz zur Mitte, zur Angepasstheit, die zur Folge hat, dass Organisationen die Fähigkeit einbüßen, Spitzenleistungen zu erbringen und Probleme zu lösen. Beides ist notwendig, um sich erfolgreich Veränderungen anzupassen und diese sogar vorwegzunehmen. Soziale Systeme sind ebenso wenig vorhersagbar wie Märkte. Die Annahme, dass Organisationen „kontrollierbar“ im Sinne von steuerbar sind, sollten wir also möglichst rasch aufgeben. Gleichwohl halten viele Manager immer noch an dieser Kontrollphantasie fest, anstatt loszulassen und eigene sowie fremde Stärken zu fördern. Nur durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Persönlichkeiten, das Einbeziehen unterschiedlichster Standpunkte und Wissensgebiete kann ein besseres Verständnis für komplexe Dynamiken gewonnen werden. Dieses kann zu einem neuen Verständnis von Unternehmenssteuerung führen und bedingt einen Wandel im Führungsverständnis: Nur Komplexität kann Komplexität managen. Die Kernfrage hier lautet: Was bedeutet Diversität für unsere Organisation und wie können wir sie erhöhen?
  4. Führungskultur weiterentwickeln ist ein weiterer Baustein für den Aufbau einer Transformationskultur oder wie ein DAX50-CEO unlängst formulierte: „Wir wissen nicht, was in fünf Jahren sein wird. Wir fahren auf Sicht, also müssen wir unser Unternehmen anders steuern als bisher.“ Als Konsequenz führt dieses Unternehmen etwas ein, das sie „Führen auf Augenhöhe“ nennen. Nur wenige Parameter werden im Topmanagement gesetzt. Alles Weitere müssen Führungskräfte mit ihren Teams aushandeln und vereinbaren. Notwendig dafür ist ein Verständnis von Führung, das darauf gründet, dass Führung aus dem Zusammenwirken von leader & follower entsteht. Dafür müssen die Erwartungen zusammenpassen, ansonsten drohen Konflikte und Frustrationen. In der Praxis besteht immer noch die irrige Annahme, dass eine gute Führungskraft intelligent sein und über ein erlerntes und trainiertes Führungsverhalten verfügen muss. Doch genauso wenig wie ein Handballspieler in einer Fußballmannschaft erfolgreich sein kann, kann es eine Führungskraft sein, die nicht mit ihrem Team aushandelt, wie es geführt werden will und welche Erwartungen aneinander vorhanden sind. Ebenso gilt es zu klären, was jeder in seiner Rolle zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann. Weniger die Hierarchie spielt hier also eine Rolle als die Frage, inwieweit die Beteiligten in der Lage sind, die zu bewältigenden Aufgaben auf Augenhöhe zu klären und die unterschiedlichen Verantwortungen wahrzunehmen. Leiten sollte uns die Frage: Welchen Beitrag zum Organisationsziel leistet Führung und wie wollen wir Führung gemeinsam gestalten?
Durch die Beantwortung dieser vier Fragen bringen sie ihre Organisation weiter in Richtung Agile Transformationskultur und gestalten sie zukunftsfähig.
 
Dieser Beitrag erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin „Veränderung“.