Erwartungen der Generation Y an Kultur-Arbeitgeber

Wie Wirtschaftsunternehmen auch, müssen sich Institutionen der Kulturbranche über Änderungen des Arbeitsmarkts bewusst werden. Abnehmende Bewerberzahlen mögen (noch) nicht eines der Hauptprobleme sein, aber zunehmende Arbeitgeber-Konkurrenz aus der freien Wirtschaft sowie die hohen anteiligen Kosten, die in das Personal fließen, und dessen Bedeutung für gute Kulturarbeit legen eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Motivation (potenzieller) MitarbeiterInnen nahe. Nur ein Kulturbetrieb, der weiß, was ArbeitnehmerInnen von ihm erwarten, kann diese effizienter ansprechen, für sich gewinnen und langfristig binden also ein attraktiver Arbeitgeber sein.

 

 

Gerade mit Blick auf die Zukunft ist es sowohl für die Leitungsebene (zur strategischen Personalplanung) als auch für die Personalabteilung (zur Organisation der Besetzungsverfahren) relevant, auch die kommende Generation von KulturmanagerInnen zu kennen und zu verstehen. Die geburtenschwächeren Jahrgänge der 1980er bis ca. 1995er Jahre befinden sich aktuell am Beginn oder auf den ersten Stufen ihrer Karriere und weisen soziografisch einige Besonderheiten auf. Eine außergewöhnliche Vielfalt an Entscheidungsmöglichkeiten und veränderte Wertvorstellungen prägen die Angehörigen dieser Jahrgänge. Dies lässt vermuten, dass die Generation Y die Suche und Bewertung ihres (zukünftigen) Arbeitgebers mit anderen Prioritäten angeht. Interviews und Gespräche mit Führungspersonen im Kulturbereich bestätigen, dass deren Erwartungen an Arbeitgeber aktuell eine der größten Herausforderungen darstellen. Eine Vielzahl von Veröffentlichungen thematisierte dementsprechend bereits die Schwierigkeit des Employer Brandings (Vermarktung der eigenen Arbeitgebermarke) zur Ansprache der künftigen Generation.

 

 

Um das komplexe Konstrukt der Bewertung eines Arbeitgebers abzubilden, bezieht sich die Abschlussarbeit, auf der dieser Beitrag beruht, auf die im Jahr 2005 veröffentlichte Employer Attractiveness Scale nach Berthon, Ewing und Hah. Sie untersuchte die Bewertung von Arbeitgeberattraktivität von australischen Management-StudentInnen kurz vor ihrem Abschluss und nutzt deren Kriterien an einen Arbeitgeber zur Generierung einer Skala. Diese wurde im Rahmen der Studie ausführlich geprüft und auf das Unternehmen Sony als zu bewertenden Arbeitgeber angewandt, um daraufhin den Kriterienkatalog in fünf Dimensionen aufzuteilen.

 

 

Als Erhebung für die Abschlussarbeit wurden 113 TeilnehmerInnen einer auf Kultur Management Network veröffentlichten Umfrage nach der Wichtigkeit der Kriterien der Employer Attractiveness Scale befragt, um diese Bewertung den Daten von Berthon, Ewing und Hah gegenüberzustellen. Die Ergebnisse zeigt die folgende Grafik.

 

 

Als erstes ist festzustellen, dass der Economic Value, der wirtschaftliche Faktoren im Sinne der Vergütung, der Arbeitsplatzsicherheit und der Aufstiegsmöglichkeiten vereint, von den KulturmanagerInnen als deutlich weniger wichtig bewertet wurde. Dies bestätigt die oft getroffene Annahme, dass diese mehr Wert auf abstraktere Motive legen als auf ihren Lohn. Dies unterstreicht auch die verhältnismäßig hohe Bewertung des Social Value und des Interest Value. Die Kategorie Interest Value umfasst intrinsische Motivationsfaktoren, wie das Arbeitsumfeld, die Innovativität des Unternehmens und der kreierten Produkte sowie die Möglichkeit zur kreativen Arbeit. Der Social Value beinhaltet Aspekte zur Atmosphäre innerhalb des Arbeitsumfelds und vor allem die Beziehungen innerhalb des Teams sowie zwischen Individuum und Führungsebene.

 

Aus Sicht einer Kulturinstitution scheint es also sinnvoll, Maßnahmen, die diese Aspekte abdecken, für (potenzielle) MitarbeiterInnen verstärkt anzubieten. Vor allem die Identifikation mit der Institution sollte unterstützt werden, wie es Raphaela Henze bereits 2011 betonte: Motivierende Personalführung bedeutet, Mitarbeiter zu bewegen, sich aus eigener Überzeugung mit ihrem Können und ihrer Kreativität zum Wohl der Organisation und ihrer Ziele einzusetzen, die Ziele der Organisation zu ihren eigenen zu machen. Dies kann beispielsweise durch das Einbeziehen der MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse positiv beeinflusst werden.

 

Da die UmfrageteilnehmerInnen außerdem dem Social Value große Wichtigkeit beimaßen, sollten auch hier aktiv Anreize geschaffen werden, die den Betrieb gegenüber ArbeitnehmerInnen attraktiver werden lässt. Hier bietet es sich vor allem an, intensiv an einer angenehmen Unternehmenskultur zu arbeiten. Veranstaltungen, die teamintern und von allen Hierarchieebenen wahrgenommen werden, schaffen ebenso ein Gefühl der Gemeinschaft und Zugehörigkeit wie eine positive Feedbackkultur und Vertrauen von Seiten der Führungsebene.

 

 

Nach dem allgemeinen Abgleich der Umfrageergebnisse mit der Erhebung aus dem Jahr 2005 wurden die Daten der UmfrageteilnehmerInnen nach ihrer Generationszugehörigkeit aufgeteilt und die jeweiligen Bewertungen der Arbeitgeberattraktivität miteinander verglichen. Die Resultate spiegeln teilweise frühere Forschungsergebnisse wieder, teilweise bieten sie aber auch neue Erkenntnisse.

 

 

Eine klare Aussage, die Ergebnissen anderer Erhebungen ähnelt, lässt sich über die Wichtigkeit des Kriteriums Sprungbrett für zukünftige Anstellungen und Karriere treffen. Dieses ist, wie obenstehende Abbildung zeigt, für die Generation Y wichtiger als für die anderen Altersstufen. Kulturbetriebe können hierauf beispielsweise reagieren, indem sie in Stellenausschreibungen, die eher auf jüngere MitarbeiterInnen fokussiert sind, für explizite Unterstützungsmöglichkeiten zur weiteren beruflichen Entwicklung (ggf. auch über die Anstellung hinaus) werben. Voraussetzung hierfür ist eine auch, aber nicht nur auf interne Aufstiegschancen fokussierte Personalentwicklungsstrategie.

 

 

Überraschend fällt die Bewertung der Generation Y bezüglich des Kriteriums Arbeitsplatzsicherheit in der Stichprobe der KulturmanagerInnen aus. Die Literatur verweist hierbei auf die sich schnell verändernde Umwelt, in der diese Generation aufwächst und damit eigentlich daran gewöhnt sein sollte. Im Kontrast dazu geben die Befragten jedoch eine hohe Wichtigkeit der Arbeitsplatzsicherheit an. Eine mögliche Erklärung wäre die Sinnkrise nach Ruthus (2014), die dieser Generation eine Überforderung aufgrund der vielen Möglichkeiten zuschreibt. Womöglich führt diese zu dem Wunsch, innerhalb eines Unternehmens längerfristig arbeiten zu können, nachdem man sich zuvor durch die Vielfalt an Reizen des Arbeitsmarkts gekämpft hat. Demnach würde sich die Empfehlung an ArbeitgeberInnen und auch KulturpolitikerInnen aufstellen lassen, der Befristung von Stellen in Kulturbetrieben entgegenzuwirken, um nicht Gefahr zu laufen, qualifizierte ArbeitnehmerInnen an die Konkurrenz anderer Branchen zu verlieren.

 

 

Wie wichtig Personalmanagement im Kulturbereich ist, wird in immer mehr Publikationen thematisiert. Auch in den zu der Forschungsarbeit geführten Interviews wurde diese Relevanz unterstrichen. Neben dem allgemeinen Bewusstsein für den Wert der Ressource Personal für jeden Kulturbetrieb gilt es vor allem, das Wissen über die eigenen (potenziellen) MitarbeiterInnen zu erhöhen. Hierzu können z.B. Umfragen innerhalb der Belegschaft vorgenommen werden. Ein Kulturbetrieb, der weiß, was seinem (potenziellen) Personal wichtig ist, kann diesem gezielte Angebote machen, um dessen Motivation und Bindung zu steigern sowie eine attraktivere Arbeitgebermarke nach innen und außen zu präsentieren. Wenn man bedenkt, wie viel Geld Kulturorganisationen in ihre MitarbeiterInnen investieren, sollte es im Interesse aller liegen, dass das Personal sich für das eigene Haus engagiert.

 

Um den veränderten Ansprüchen der Generation Y rechtzeitig zu begegnen, müssen sich Kultureinrichtungen mit ihrer Personalstrategie auseinandersetzen. Unklare Strukturen, unsichere Stellen und ein schlechtes Arbeitsklima werden bei der Ansprache von ArbeitnehmerInnen, insbesondere bei den qualifiziertesten VertreterInnen der kommenden Generation, nicht funktionieren. Auf Mitarbeiterbedürfnisse einzugehen, muss jetzt der erste Schritt sein.