28.08.2017

Themenreihe Interne Kommunikation

Autor*in

Philipp Stanehl
ist kaufmännischer Geschäftsführer der Kunsthalle Karlsruhe, zuvor der Kulturstiftung Worpswede. Der ausgebildete Banker hat Betriebswirtschaftslehre und Kulturmanagement studiert. Zuvor war er bereits für die Internationalen Filmfestspiele in Berlin, die Stiftung Museum Kunstpalast in Düsseldorf und in der Unternehmensberatung publicplan in den Bereichen öffentliche Hand und Museum tätig.
Besprechungsmanagement im Museum

Werkstattbericht aus dem Museum Große Kunstschau Worpswede

Interne Kommunikation als strategisches Führungsinstrument ist in der Kultur oft noch ausbaufähig. Eine im Museum Große Kunstschau Worpswede angesiedelte Fallstudie zeigt, wie ein systematisches Besprechungsformat entwickelt werden kann, das dazu beiträgt, interne Kommunikation wirksam zu verbessern.
Im Rahmen dieses Werkstattberichtes werden die wesentlichen Ergebnisse der von der Hochschule Bremen im Studiengang Kulturmanagement begleiteten Fallstudie für die Museumspraxis zusammengefasst.
 
Eine Kommunikationsanalyse als Ausgangspunkt
 
Die Prozesssteuerung der internen Kommunikation im Museum zu verbessern, betrifft vor allem Führungskräfte, die mit Tätigkeiten wie Sitzungsleitungen befasst sind. Am Anfang dieser Verbesserung steht eine Analyse des Ist-Zustandes der Kommunikationsformate und -abläufe. Im Rahmen der Fallstudie wurden zur Problemanalyse innerhalb der bestehenden Sitzungsformate unter anderem teilnehmende Beobachtungen durchgeführt. Diese Methode bietet sich an, um besonders dichte, kontextuell eingebettete und ambivalente Daten zu erheben. In den Auswertungen der Beobachtungen konnten im Anschluss erhebliche Optimierungspotentiale der Sitzungen in den Bereichen Strukturierung, Wiedervorlagen, Priorisierung und zeitliche Planung festgestellt werden.
 
Nach der Ist-Analyse wurde ein Workshop mit den Sitzungsteilnehmern zur Problemanalyse durchgeführt. Als Methode wurde dabei eine Kraftfeld-Analyse angewandt. Dabei werden Faktoren innerhalb des Besprechungsformates identifiziert, welche für die Kommunikation hinderlich oder förderlich sein können. Die Faktoren werden zunächst in einer Positiv-/ Negativliste ermittelt und entsprechend ihrer Wirkung für die Kommunikation entsprechend gewichtet. Der Vorteil der Kraftfeldanalyse ist, dass mit diesem Werkzeug mit allen Teilnehmern gemeinsam prägnant ein Bewusstsein für die Probleme geschaffen und direkt mögliche Lösungsansätze identifiziert werden können. Auf Basis der Ergebnisse wurde ein neuer Entwurf zur Gestaltung der Sitzung entwickelt, der die hemmenden Einflussfaktoren mindert und die treibenden Kräfte verstärkt.
 
Nach Abschluss der Kommunikationsanalyse wurde das zunächst das zentrale Format der Dienstbesprechung (ein regelmäßig stattfindendes Abteilungsleiter-Treffen) angegangen. Hier wurde an dem regelmäßigen Turnus der Sitzung festgehalten, da somit der in der Kommunikation wichtige regelmäßige Austausch stattfinden kann. Ein fester Turnus fördert die Holschuld von Informationen und Teamarbeit. Eine Herausforderung der festen Terminierung ist jedoch auch, dass sich Sitzungsteilnehmer genötigt fühlen könnten, etwas vortragen zu müssen, und damit die Gefahr besteht, aus Ermangelung an Themen durch Nebensächlichkeiten die Sitzung in die Länge zu ziehen. Daher werden gemeinsam festgelegte Gesprächsregeln eingehalten: Der Sitzungsleiter hat dabei eine eigene Meinung im Gegensatz zum Verständnis der Moderatorenrolle strebt aber nicht nur nach Harmonie, sondern nach einem offen erzielten Konsens. Diese Haltung führt zu nachhaltig tragfähigen Beschlüssen.
 
Neue Struktur der Sitzungsinhalte und abläufe
 
Im Rahmen der neugestalteten Sitzungen greift die Kommunikation von Seiten der Museumsleitung nun auch die Schnittstellen des Museumsbetriebs auf. Bei solchen kurzen Berichten aus den externen Gremien werden auch Verständnisfragen und erste Skizzen zur Umsetzung von geplanten strategischen Zielen diskutiert. So werden die Mitarbeitenden auf einen gemeinsamen Informationsstand gebracht, woraus Teamwork und entsprechende produktive Maßnahmen resultieren.
 
Der eigentliche Kern der Sitzung ist nun stets die Besprechung der Themen der Tagesordnung. Auf ihr werden Themen unter Berücksichtigung gemeinsam festgelegter Kriterien (Relevanz, Zeitumfang, etc.) gesetzt und können vorher angemeldet werden. Durch diesen partizipativen und transparenten Prozess wird die Akzeptanz der Teilnehmer für dieses systematische Vorgehen gesteigert. Zudem wird auf die Selbstregulierung durch die Gruppe gesetzt und die knappe Besprechungszeit im Interesse aller effizient gestaltet. Ebenso findet eine Wiedervorlage von Themen vergangener Sitzungen statt. Diese werden auch nur am entsprechenden Wiedervorlagedatum besprochen. Ausnahmen können durch aktuelle Entwicklungen bedingt sein, die die Relevanz und Priorität des Themas verändert haben.
 
Das Ergebnis einer Beschlussfassung wird mit entsprechenden Maßnahmen versehen und auf Wiedervorlage gelegt. Mit einem Erledigungsvermerk über das Arbeitsergebnis können die Themen dann nach Wiedervorlage abgeschlossen werden. Dieses Vorgehen ist umsetzungsorientiert und sorgt dafür, dass Aufgaben mittels Delegation und Zuhilfenahme klarer Operationalisierung und Terminsetzung durchgeführt werden.
 
Ist ein neues Thema von strategischer Natur und hat es hohen Innovationsgrad, brauchen die Sitzungsteilnehmer vor der Besprechung ausreichend Zeit und Vorbereitung, um einen optimalen Beschluss fassen zu können. Wenn dabei ein langfristiges Thema eingebracht wird, kann es von der Sitzungsleitung zunächst auf die Ideen- und Themenpufferliste gesetzt werden, damit alle wichtigen operativen Themen zu Ende besprochen werden können. Ein Thema von dieser Liste wird dann in einem gesonderten Termin mit einer speziellen Auswahl von Teilnehmern in einer Arbeitsgruppe behandelt oder einem Mitarbeiter direkt delegiert, das Arbeitsergebnis anschließend in Form einer Beschlussvorlage in die Dienstbesprechung zurückgespielt und entschieden.
 
Im Nachgang zur Sitzung werden zeitnah die Ergebnisse protokolliert. Der Protokollant hat hierfür extra Zeit im Kalender geblockt. Wenn eine andere Person als der Sitzungsleiter protokolliert, ist neben der Entlastung vor allem die positive Folge, dass die Aspekte an Klarheit gewinnen, denn Sie werden von einer weiteren Person in deren Wahrnehmung aufgeschrieben und zur Feedbackschleife dem Sitzungsleiter vorgelegt. Das Protokoll wird nach Freigabe elektronisch und analog an alle Teilnehmer weitergeleitet.
 
Die wichtigsten Punkte sind also zusammengefasst:
 
  • gemeinsame Erstellung der Tagesordnung
  • bei neuen Themen ggf. Einplanung von Vorbereitungszeit oder Ansetzen gesonderter Termine
  • Beschlussfassung
  • Ableitung entsprechender Maßnahmen und Termine
  • Protokollierung und Weiterleitung der Ergebnisse
Stetige Verbesserung
 
Im weiteren Zeitablauf wurde dieser Entwurf für Sitzungen stetig mit den Teilnehmern weiterentwickelt. Das gemeinsame Ziel ist es dabei, dass die Sitzung atmosphärisch angenehm, zeitlich im Plan und zielorientiert verläuft. Daher kann der Sitzungs-Leiter auf das Engagement der Teilnehmer innerhalb der Optimierung der Sitzungsstrukturen bauen. Ein partizipatives Vorgehen fördert dabei die Motivation und Akzeptanz des Formates und damit auch die Produktivität der internen Kommunikation im Museum.
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