18.03.2019

Themenreihe Recruiting

Autor*in

Julia Frohne
ist Professorin für Kommunikationsmanagement an der Westfälischen Hochschule. Zuvor hatte sie eine Professur für Wirtschaftspsychologie inne, leitete als Akademische Direktorin das "Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation", war führend im Consulting, Marketing und in der Personalentwicklung tätig, etwa bei der RUHR.2010 GmbH und beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG, sowie in der Marktforschung. 
Martin Grünter
studiert im Master Kommunikationsmanagement an der Westfälischen Hochschule. Den Bachelor of Science in Technikjournalismus/PR hat er 2017 an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg abgeschlossen. Davor absolvierte er ein Freiwilliges Soziales Jahr beim Hamburger Schachklub. 
Michaela Weyermanns
studiert im Master Kommunikationsmanagement an der Westfälischen Hochschule Gelsenkirchen. Zuvor absolvierte sie hier bereits den Bachelorstudiengang Journalismus und Public Relations. Während mehrerer Praktika in den Bereichen Tourismus, Stadtmarketing und Kultur sammelte sie erste praktische Erfahrungen. 
Erwartungen und Erfahrungen von Berufsanfängern im Kultursektor

Was Arbeitgeber wissen sollten

Der Kultursektor ist ein attraktiver Arbeitsmarkt. Doch immer häufiger merken Arbeitgeber: Es klafft eine Lücke zwischen ihren Erwartungen und denen der Generation Y als Arbeitnehmer. Diese ist anspruchsvoll und die Wechselbereitschaft hoch, trotz teils aufwändigem Recruiting. Woran das liegt und wie sich das ändern lässt, zeigt eine neue Studie.
Mehr als ein Drittel der Arbeitnehmer gehört bereits der Generation der Generation Y an - jenen Personen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden (Parment, 2009: 15-16; Rathgeber, 2017: 113; Deloitte, 2015). Dabei zeichnet sich ab, dass Organisationen auch im Kulturbereich Schwierigkeiten haben, diese als Arbeitnehmer zu gewinnen und langfristig zu halten. Es stellt sich also die Frage, welche Erwartungshaltungen junge Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber richten und welche Aspekte positiv auf ihr Verweilen einzahlen. Diese beantwortet eine Studie über die "Candidate Experience" von jungen Mitarbeitenden im Kultursektor mit maximal fünfjähriger Berufstätigkeit. Durchgeführt wurde sie von einer Projektgruppe des Masterstudienganges "Kommunikationsmanagement" der Westfälischen Hochschule Gelsenkirchen in Zusammenarbeit mit Kultur Management Network und der Kulturpersonal GmbH. 
 
Der Wunsch, im Kulturbereich zu arbeiten, ist ungebrochen hoch. Im WS 2017/18 waren rund 95.000 Studierende in Fächern der Kunst und Kunstwissenschaften eingeschrieben (Statistisches Bundesamt, 2018). Rund jeder sechste Hochschulabsolvent ist der Fächergruppe "Sprach- und Kulturwissenschaften, Sport" zugehörig (KMK, o.J.). Trotzdem scheint es häufig nicht einfach, passende Bewerber herauszufiltern und diese dauerhaft zu halten (vgl. Frohne/ Müller, 2015: 41), sodass eine recht hohe Fluktuation erneute und mühsame Auswahlprozesse zur Folge hat. 
 
Werthaltungen der Generation Y
 
Implizit wird bei der Einteilung von Mitarbeitern in Alterskohorten über das Alter auf Wertvorstellungen, Einstellungen und Arbeitsmotivation geschlossen. Dabei gilt, dass der Einzelne im Rahmen seiner Entwicklung gesellschaftlich akzeptierte Werte aufgrund eigener Erfahrungen modifiziert oder neue Werte durch andere Sozialisationskontexte oder gesellschaftliche Veränderungen integriert. Dabei ist die Generation Y von spezifischen politischen und gesellschaftlichen Ereignissen geprägt, die Einfluss auf ihr Werte- und Normenbild haben (Mangelsdorf, 2014: 13-14): Erderwärmung, Umweltkatastrophen, Terror, Systemeinbrüche, aber auch verbesserte Bildungschancen (Kaiser, 2016: 5). Die höhere Mobilität führt zudem neben besseren Fremdsprachenkenntnissen zu einem anderen Verständnis vom Zusammenleben der Nationen (vgl. hierzu z.B. Zick/Preuß,2016: 13). Da die Generation Y als erste mit den technischen Veränderungen durch das Internet aufgewachsen ist, hat sie außerdem einen anderen Zugang zu Themen wie Informationsbeschaffung und Kommunikation und arbeitet "ganz selbstverständlich kollaborativ und in Netzwerken zusammen" (Rathgeber, 2017: 122). 
 
Zentrale Merkmale der Generation Y auch im Arbeitskontext sind Abenteuerlust, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sowie ein hohes Bedürfnis nach Abwechslung, Freizeit und Flexibilität. "Im Gegensatz zu ihren Vorgängern lebt die Gen Y nicht für die Arbeit, sie arbeitet jedoch auch nicht, um zu überleben" (Kaiser, 2016: 11). Die Millennials sind dabei nicht nur auf der Suche nach finanzieller Sicherheit, sondern auch nach Selbstverwirklichung (dies.: 8). Die Vielzahl an Veränderungen und Unbeständigkeiten, mit der die Generation Y aufgewachsen ist, führt dazu, dass sie um gesellschaftliche Entwicklung, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit besorgt ist. Sie will einen Sinn erkennen, in dem, was ihre Arbeit ausmacht und wofür ihr Arbeitgeber steht (Deloitte, 2015. Deloitte Millennial Survey, 2018: 2). Bei diesem Aspekt ist sie auch konsequent in der Arbeitsplatzwahl. 
 
Ferner legt die Generation Y viel Wert auf persönliche und verbindliche Beziehungen: Man wünscht sich freundschaftliche Arbeitsverhältnisse sowie regelmäßiges Feedback (vgl. z.B. Mangelsdorf, 2014: 57; Ruthus, 2014: 13). Zudem möchte die Generation Y im Beruf wachsen und sich persönlich und fachlich weiterentwickeln, Coaches an Stelle von Vorgesetzten an ihrer Seite wissen, die strategisch denken und inspirierend handeln. Sie strebt also nicht so sehr nach einer klassischen Karriere, sondern nach interessanten Arbeitsinhalten, Anerkennung der eigenen Arbeit sowie einer Vereinbarkeit von Familie und Beruf (vgl. Ruthus, 2014, 12). Werden diese Erwartungen nicht ausreichend befriedigt, ist die junge Arbeitnehmergeneration schnell bereit, sich nach Alternativen umzusehen. 
 
Candidate Experience 
 
Der Begriff Candidate Experience ist ein vergleichsweise junger Begriff in der Personaldebatte (Verhoeven, 2016: 8). Inhaltlich beschreiben lässt er sich mit der Erfahrung, die ein Bewerber oder eine Bewerberin im Verlauf des Bewerbungs- und Auswahlprozesses mit dem potentiellen Arbeitgeber macht. Die Idee, den möglichen neuen Mitarbeiter als Kunden zu betrachten, dem man vorab ein positives Bild vermitteln will, wird möglich durch den immer drängenderen Fachkräftemangel und den daraus resultierenden War for Talents. Dieser steigert die Bedeutung von Talentmanagement, Employer Branding, Personalmarketing oder eben der Candidate Experience. Bedürfnisidentifikation und -befriedigung potenzieller Mitarbeitender sind daher Differenzierungsmöglichkeiten, um sich positiv von konkurrierenden Unternehmen abzuheben und die "Gunst der richtigen Bewerber" zu erlangen. Des Weiteren hilft dies, die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Bewerber und der Unternehmensrealität zu minimieren (Verhoeven, 2016: 14, 18). Die damit einhergehende stärkere Serviceorientierung kann aber auch einen Mehraufwand für die Personalabteilung bedeuten (Scheller, 2016).
 
Qualitative Voruntersuchung  
 
Hintergrund der vorliegenden Studie ist es, zu einem besseren Verständnis zwischen den Anforderungen der Arbeitgeber und den Erwartungen der Berufsanfänger beizutragen. Um eine höhere Validität der Ergebnisse zu erreichen, wurden dem quantitativen Vorgehen drei qualitative leitfadengestützte Tiefeninterviews mit Berufsanfängern der Generation Y vorgelagert. Der Fragebogen enthielt Fragen zum aktuellen Beruf und Arbeitgeber, zur Branche und zur Candidate Experience. Hieraus wurden unter anderem die Kategorien "Einstieg", "Erwartungen" und "Verbesserungspotenzial" abgeleitet. Es ließ sich dabei feststellen, dass insbesondere die Einarbeitung (etwa stufenweiser Einstieg durch den Vorgänger oder internes Wissensmanagement), die Stellenausschreibung (transparente Kommunikation über bevorstehende Aufgaben) und das Gehalt Problemfelder darstellen. Auf den Erkenntnissen aufbauend wurde ein quantitativer Fragebogen mit den notwendigen Schwerpunkten gebildet.
 
Hauptuntersuchung
 
Für die Hauptuntersuchung wurde eine Onlineumfrage gewählt. Dass tatsächlich Personen der gewünschten Zielgruppe den Fragebogen ausfüllen, wurde durch die Streuung in zielgruppenaffinen Foren, Internetseiten wie Kultur Management Network oder Social Media-Gruppen gewährleistet. Im Zeitraum vom 27.12.2017 bis 13.01.2018 beantworteten insgesamt 205 Personen die Umfrage vollständig. Davon verteilen sich 184 auf die Altersgruppe zwischen 18 und 35 Jahren. In der Geschlechterverteilung zeigt sich ein deutliches Ungleichgewicht. So sind 81,5 Prozent der Befragten der Generation Y weiblich, wobei dieser deutlich höhere Anteil weitgehend den tatsächlichen Ausbildungsverhältnissen entspricht. Das Durchschnittsalter der Befragten der Generation Y liegt bei 28 Jahren. 
 
In der Stichprobe weisen mehr als 83 Prozent der Probanden einen Studienabschluss auf. Diese Gruppe setzt sich aus 47,3 Prozent Master-, 19 Prozent Bachelor-, 11,2 Prozent Magisterabsolventen, 5,4 Prozent Diplomanten sowie 1,5 Prozent Befragten mit Promotion zusammen. Die meisten der Befragten sind mit 32,9 Prozent im Bereich Musik und Bühne beschäftigt, gefolgt von 19 Prozent aus dem Bereich Museum und Kunst. 10,1 Prozent arbeiten in der Bildung und dem öffentlichen Sektor sowie 8,9 Prozent bei Stiftungen und Non Profit-Organisationen. Im Bereich Medien und Literatur sind lediglich 3,2 Prozent der Befragten beschäftigt. Die konkreten Aufgabenfelder liegen in der Produktion (18,4 Prozent), Programm (17,7 Prozent), Kommunikation (16,5 Prozent), Leitung (5,7 Prozent) und Administration (5,1 Prozent). 
 
Als Berufsanfänger wurden dabei jene definiert, die zwischen einem halben Jahr und fünf Jahren im Kultursektor tätig sind, wodurch letztlich 138 Teilnehmer zur weiteren Verwertung herangezogen wurden. 
 
Ergebnisse 
 
Hinsichtlich der Erfahrungen in der Einarbeitungsphase sprechen die Ergebnisse der Studie eine deutliche Sprache: Lediglich 56 Prozent der Berufseinsteiger waren damit zufrieden. Dabei fehlt es manchmal schon an simplen Basics und viele neue Mitarbeiter werden direkt ins kalte Wasser gestoßen. So wurden lediglich zwei Dritteln die anderen Mitarbeiter vorgestellt und nur für 58 Prozent gab es eine Führung, um das Haus kennenzulernen. Einen eingerichteten Arbeitsplatz fand am ersten Tag sogar nur ein Drittel vor. Jeder zweite bemängelte, dass keine Zielvereinbarung geschlossen wurde, und über ein Viertel erhielt kein Feedback zu ersten Arbeitsergebnissen. Es ist unschwer vorstellbar, wie demotivierend ein solcher Empfang auf neue Mitarbeiter wirkt. Zudem hatten über 38 Prozent der Befragten keinen anderen Ansprechpartner oder Mentoren als ihren Vorgesetzten. Ein nicht unwichtiges Defizit, denn mehr als die Hälfte der sehr zufriedenen Berufsanfänger hatten einen Mentor, wohingegen drei Viertel der sehr unzufriedenen Befragten ohne entsprechende Begleitung eingearbeitet wurden. In den meisten Belegschaften finden sich Mitarbeiter, die so eine Aufgabe gerne übernehmen, das muss nicht zwingend eine Person aus dem eigenen Team sein. Zudem erleichtern eine Tagesagenda oder ein Laufzettel den Arbeitseinstieg. Bei aller Zeitnot sollten Vorgesetzte darauf nicht verzichten. Ein zufriedener und motivierter neuer Mitarbeiter wird es ihnen danken. 
 
Bei der Stellensuche verlassen sich Berufsanfänger im Kultursektor insbesondere auf branchenspezifische Internet-Stellenbörsen wie beispielsweise jene von Kultur Management Network. Diese werden von 97 Prozent häufig oder gelegentlich genutzt. Aber auch allgemeine Internet-Stellenbörsen, wie Stepstone oder Jobware, werden von über 70 Prozent der Befragten gelegentlich genutzt. Darüber hinaus kann sich für Unternehmen eine Karriereseite lohnen, denn auch diese nutzen über 70 Prozent gelegentlich. Soziale Netzwerke werden von 85 Prozent häufig oder gelegentlich genutzt und Business-Netzwerke wie Xing zieht mehr als jeder zweite heran. Spitzenreiter unter den nicht-digitalen Informationsquellen sind die Empfehlungen von Bekannten, Freunden oder der Familie. Kaum beachtet werden hingegen Jobmessen und Anzeigen in Zeitungen (zwischen drei und zehn Prozent). Auch professionelle Hilfe bei der Stellensuche, durch Personalvermittlung oder Headhunter, nehmen die Wenigsten in Anspruch. 
 
Neben der richtigen Auswahl des Mediums für die Stellenausschreibung kommt auch dem Inhalt eine wichtige Bedeutung zu. Über 90 Prozent der Befragten wünschen sich klare Formulierungen. Des Weiteren legt die Generation Y großen Wert darauf, dass die Erwartungen an den Hintergrund des Bewerbers präzise geschildert werden. Zudem würden drei Viertel der Befragten Auskunft über den zu erwartenden Lohn begrüßen und die überwiegende Mehrheit legt Wert auf Angaben zur Stundenanzahl. 
 
 
Daneben zeigen sich auch Präferenzen der Generation Y hinsichtlich der Stellenmerkmale. So spielen für über 90 Prozent der Befragten ein gutes Arbeitsklima und eine positive Unternehmenskultur eine wichtige Rolle, ebenso wie ein kooperativer Führungsstil. Daneben werden in den Top drei herausfordernde Tätigkeiten genannt. Auch Feedback durch den Vorgesetzten und eine gute Work Life-Balance sind wichtige Stellenmerkmale. 
 
Wie schon in früheren Untersuchungen (Frohne et. al., 2015) zeigt sich erneut, dass sich die Generation Y zwar als karrieresuchend und strebsam einschätzt, jedoch die Übernahme von Verantwortung und Führungsaufgaben eher scheut. Ebenfalls kann festgehalten werden, dass der Generation Y eine internationale Einsatzmöglichkeit weniger wichtig für die Wahl eines Unternehmens ist. 
 
 
Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl
 
Gesellschaftliches Engagement, Weiterbildungsmöglichkeiten und Karrierechancen innerhalb der Institution spielen für die Generation Y eine große Rolle und können vom Arbeitgeber beeinflusst werden. Interessanterweise werden der Ruf (75 Prozent) und die Bekanntheit (40 Prozent) der Institution als weniger wichtig eingestuft. Berufsanfänger scheinen mehr Wert auf eine hohe inhaltliche Qualität ihres Arbeitgebers zu legen. Hinzu kommen Aspekte, die die Wahl des Arbeitgebers beeinflussen, von diesem selbst jedoch nur bedingt beeinflussbar sind. Weit vorne liegen bei der Entscheidung, sich für eine Stelle zu bewerben, der Standort der Institution und das Gehalt. Knapp jeder Vierte der Berufsanfänger im Kultursektor, der sich einen Wechsel der Arbeitsstelle vorstellen kann, nennt fehlende Verdienstmöglichkeiten als Grund. Viele junge Arbeitssuchende zieht es zudem in große oder "hippe" Städte. Arbeitgeber in Ballungsräumen müssen deshalb auf die Mietentwicklungen reagieren und etwa durch Umzugs- und Wohnzuschüsse oder eine Unterstützung bei der Wohnungssuche dazu beitragen, dass die neuen Arbeitnehmer sich willkommen fühlen. Gleichzeitig bietet sich Häusern an B- oder C-Standorten die Möglichkeit, attraktive Zusatzangebote für Mitarbeiter zu machen, beispielsweise durch Hinweis auf kostengünstige Ortsmieten. 
 
 
Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber
 
Die Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber unterscheiden sich in einigen Punkten wesentlichen von ihren Vorgängergenerationen. Herausfordernde Tätigkeiten, die gleichzeitig Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten, werden dabei besonders bevorzugt. Der Generation Y ist bewusst, dass sie Veränderungen von Arbeitsprozessen durch die Digitalisierung nur mit Hilfe von permanenten Weiterbildungen mitgestalten werden können (vgl. dazu auch Rathgeber, 2017: 115). Und sie sind nicht mehr bereit, den Arbeitsinhalt über ihr eigenes Wohlergehen zu stellen. Eine vernünftige finanzielle Entlohnung sowie eine gute Work-Life-Balance sind ihnen wichtig. Allem voran sind es jedoch Faktoren wie Unternehmenskultur oder das Arbeitsklima, die ihre Motivation begründen. Werden diese Kriterien nicht erfüllt, ist die Hälfte der befragten Berufsanfänger wechselbereit. Ein wichtiges Feld zeigt sich auch in Bezug auf den Führungskräftenachwuchs: Hier müssen Arbeitgeber mehr denn je dafür sorgen, geeignete Mitarbeiter zu identifizieren und zu fördern.
 
 
Den Wertewandel ernst nehmen
 
Bislang zeigen nur wenige Arbeitgeber Interesse daran, zu verstehen, wo die Unterschiede in Arbeitsverständnis und -motivation zwischen Berufsanfängern und langjährigen Mitarbeitern liegen. So äußern manche Kulturmanager Unverständnis gegenüber einer als hoch wahrgenommenen Anspruchshaltung und demgegenüber geringeren Arbeitsleistung der Generation Y, die nicht mehr bereit sei, sich so zu engagieren, wie man das selbst am Berufsanfang getan habe. Die Faktenlage zum Beleg eines veränderten Kohortenverhaltens ist allerdings alles andere als eindeutig, wie eine Befragung von 601 Studierenden im November 2014 (Kienbaum Institut @ ISM, 2015, 11ff.) zeigte: Lediglich bei 29 Prozent zeigt sich der unterstellte größere Stellenwert von Freizeit, Familie und Erlebnisorientierung. Eine Werteverschiebung hin zu persönlicher Weiterentwicklung und einer sinnhaften Tätigkeit ist aber deutlich zu verzeichnen. Dieser offen gegenüberzutreten und kein vergangenes Messbarometer anzulegen, dass Arbeitsmenge, -dauer oder Erreichbarkeit mit Qualität und Einsatz verwechselt, liegt in der Verantwortung der Arbeitgeber. 
 
Karrieremöglichkeiten aufzeigen
 
Zu den Belastungen und Ungerechtigkeiten, deren Veränderung sich die aktuelle Arbeitnehmergeneration wünscht, zählen zum Beispiel die Ungleichheit von Lohn und Karrierechancen zwischen Männern und Frauen sowie anhaltende Rollenstereotype und daraus folgende Benachteiligungen. Im künstlerischen Bereich ist dieser Unterschied eklatant: So gibt es den höchsten Frauenanteil im künstlerischen Personal an deutschen Theater- und Opernhäusern bei Souffleusen, den geringsten bei Bühnenleitungen und Musikvorständen (Brakmann, 2018). Auch in Leitungsfunktionen von Orchestern sind Frauen in der deutlichen Minderzahl. Etwas besser sieht es in Museen aus; hier ist der Frauenanteil in der Leitung zwischen 1994 und 2014 um ca. zehn Prozent auf etwa ein Drittel angestiegen (Deutscher Kulturrat, 2016: 112-113).
Berufseinsteigerinnen kennen diese Zahlen. Gerade in einer Branche, die durch einen so eklatanten Überschuss an qualifizierten Frauen gekennzeichnet ist wie die Kultur, besteht bei den derzeit verantwortlich Handelnden die Verpflichtung, für mehr Geschlechtergerechtigkeit zu sorgen und Frauen die Möglichkeit zur Karriere zu öffnen. Institutionen, die hier eine Vorreiterrolle einnehmen, können sich damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen (vgl. Abb. 4). Weitere Möglichkeiten, private und berufliche Anforderungen in Einklang zu bringen, wie Verträge mit Kindertagesstätten oder flexibles Arbeiten mit Präsenzzeiten in der Institution und der Möglichkeit der Ortsungebundenheit etwa bei Routine- oder Rechercheaufgaben, können zudem dazu beitragen, Mitarbeiterinnen an sich zu binden. 
 
Bei Befristung Mitarbeiter nicht alleine lassen
 
Die Problematik befristeter Arbeitsverträge ist hinlänglich bekannt. Sie führen zu wenig Bindung an die Institution und zu häufig relativ kurzfristigen Kündigungen, wenn ein anderes, länger laufendes Angebot lockt. Um dies zu umgehen, könnten gestaffelte Verdienstmöglichkeiten angeboten werden oder Erfolgsprämien. Darüber hinaus können Arbeitgeber, die viel mit Befristungen arbeiten, ihre Arbeitnehmer bei der Suche nach einem neuen Arbeitgeber unterstützen. Mögliche Instrumente, den Exit zu erleichtern, können sein: Arbeitsfreistellungen für Vorstellungsgespräche, Empfehlungsschreiben, aktiver Einsatz des eigenen Netzwerkes, Übernahme von Kosten für einen Bewerbungsmappencheck oder die Einschaltung eines Headhunters. Auch sollten die jungen Mitarbeiter die Gelegenheit haben, auf Fachveranstaltungen zu fahren, sodass sie sich ein eigenes Netzwerk aufbauen können. 
 
Fazit
 
Die heutigen Akademikerinnen und Akademiker im Kulturbereich sind gut ausgebildet, oft mehrsprachig und verfügen meist über bessere technologische Qualifikationen als ältere Mitarbeiter. Unsere Studie ergab, dass sich die Einstellung zu Karriere und der Übernahme von Führungsverantwortung bei jungen Mitarbeitern verändert hat. Sie bevorzugen eine freundliche und teamorientierte Atmosphäre und sind schneller bereit, bei Unzufriedenheit den Job zu wechseln. Weiterbildungsmöglichkeiten, eine offene Gesprächskultur, adäquates Gehalt und Feedback sind ebenfalls wichtige Kriterien für die Generation Y. Arbeitgeber tun gut daran, diesen Wertewandel ernst zu nehmen - nicht nur, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Wenn frühere Mitarbeiter positive auf die Zeit ihrer ersten Berufstätigkeit und die Unternehmenskultur zurückblicken, ist die Tür offen für eine weitere fruchtbare Zusammenarbeit.
 
Literaturverzeichnis
 
  • Brakmann, Rebecca (2018): Erfolgsfaktoren weiblicher Führungskräfte im deutschen Konzertbereich. Kultur Management Network Reihe Führung.
  • Deloitte (2015): Millennials - Die Arbeitskräfte der Zukunft
  • Deloitte (2016): Deloitte Studie: Millennials 2017. Millennials wollen Sicherheit in einer unsicheren Welt
  • Deloitte (2018): Deloitte Millennial Survey 2018. Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0. 
  • Frohne, Julia; Müller, Svenja (2015): Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarf von Kulturmanagern in Deutschland. Personalentwicklung im Kultursektor. In: Aretz, Wera; Dries, Christian; (Hrsg.) (2015): Zukunft denken - Gegenwart gestalten. Beiträge zur Wirtschaftspsychologie des 21. Jahrhunderts. Lengerich: Papst
  • Kaiser, Kimberley (2016): Vergleich des Nutzungsverhaltens der Generationen Y & Z in den sozialen Medien - Strategische Handlungsempfehlungen für Unternehmen. Köln: Hochschule Mittweida.
  • Kienbaum Institut @ ISM (2015): Absolventen 2015 unter die Lupe genommen: Ziele, Wertvorstellungen und Karriereorientierung der Generation Y.
  • KMK (o.J.): Dokumentation 168: Prognose der erfolgreichen Hochschulabsolventinnen/-absolventen nach Fächergruppen und Abschlussarten. 
  • Mangelsdorf, Martina (2014): 30 Minuten Generation Y. Offenbach: Gabal. 
  • Rathgeber, Stefan (2017): Millennials in der Arbeitswelt: neue Generation, neue Spielregeln? In: Buckmann, Jörg (Hrsg.) (2017): Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können. S. 113-126. Wiesbaden: Springer.
  • Ruthus, Julia (2014): Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y - Handlungsempfehlungen für das Human Resource Managament. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Scheller, Stefan (2016): Die Wahrheit über Candidate Experience - Praxiswissen.
  • Statistisches Bundesamt (2018): Studierende. Insgesamt nach Fächergruppen
  • Verhoeven, Tim (Hrsg.) (2016): Die Theorie der Candidate Experience. In: Candidate Experience. S. 7-15. Wiesbaden: Springer. 
  • Zick, Andreas; Preuß, Madlen (2016): Einstellungen zur Integration in der Bevölkerung. Essen: Mercator Stiftung.
 
Die ausführliche Version dieses Beitrages erschien zuerst im Handbuch Kulturmanagement Ausgabe Dezember 2018, Edition: Nr. 63/2018, Seite 39-63. https://www.kulturmanagement-portal.de/de/handbuch/gliederung/#/Beitragsdetailansicht/338/2483/Berufseinstieg-der-Generation-Y%253A-Was-Kulturinstitutionen-wissen-sollten