13.03.2015

Autor*in

Robert Knappe
Anne Müller-Osten
Fachbeitrag

Controlling für den Kulturbetrieb

Die Beziehung zu Controllern ist bei Kulturschaffenden oftmals von Misstrauen geprägt, sind sie doch die Zahlenkontrolleure und -jongleure. Doch Controlling ist weit mehr als eine Kontrollinstanz. Richtig und bewusst angewendet und vermittelt, kann es für die strategische und künstlerische Ausrichtung jeder Kultureinrichtung eine wichtige Stütze sein.
Künstlerische Freiheit und ökonomische Knappheit ergeben in ihrer Schnittmenge Controlling für den Kulturbetrieb. In diesem Bild sieht jeder die diametralen Unterschiede, aber auch den gemeinsamen Bereich: In der Schnittmenge ist der Controller ein von der künstlerischen Leitung anerkannter Berater auf Augenhöhe und andersherum der Künstler jemand, der die Kulturlandschaft vielfältig bereichert und dem Freiräume ermöglicht und bewahrt werden wollen. Am Beispiel von adressatengerechten Berichtsformaten des Controllings im Innen- wie im Außenverhältnis des Kulturbetriebs soll gezeigt werden, wie ein Controller die Steuerung, interne und externe Kommunikation eines Kulturbetriebs aus ökonomischer Sicht unterstützen kann.

Controlling für Politik, Verwaltung und Bürger

Innerhalb des Kulturbetriebs ist es die zentrale Aufgabe des Controllings, eine möglichst freie künstlerische Betätigung im Kulturbetrieb zu ermöglichen. Die besondere Herausforderung im Innenverhältnis besteht dabei für den Controller darin, Freiräume mit begrenzten Ressourcen zu schaffen. Aus seiner Sicht ist ein Theater, Museum, eine Oper oder ein Orchester ein Dienstleistungsbetrieb, der mit begrenzten Geldmitteln, knapper Zeit und Räumlichkeiten sowie engen Personalkapazitäten auf Publikumsnachfrage angewiesen ist. Wenn es dem Controller gelingt, mit begrenzten Ressourcen klug zu wirtschaften, schafft er ganz konkret und praktisch finanzielle, zeitliche und örtliche Freiräume für die Künstler und Kulturschaffenden.

Außerhalb des Kulturbetriebs auf der politischen Ebene ist es die zentrale Aufgabe des Controllings, die freie künstlerische Betätigung ökonomisch zu legitimieren. Angesichts der hohen staatlichen Zuwendungen in vielen Kultureinrichtungen ist es wichtig, dass die Steuerzahler bzw. ihre parlamentarischen Vertreter diese infrage stellen dürfen. Die besondere Herausforderung für den Controller besteht im Außenverhältnis demnach darin, ökonomisch-rationale Antworten darauf zu geben, warum Output und Outcome des Kulturbetriebs ihr Geld wert sind.

Controlling im Außenverhältnis Politik und Verwaltung als Adressat

Kultur ist in Deutschland eine freiwillige Staatsaufgabe, zu deren Förderung keine einklagbare gesetzliche Pflicht besteht. Dies verstärkt den Rechtfertigungsdruck, warum die Kultur bzw. die einzelnen Kultureinrichtungen in der jeweiligen Höhe unterstützt werden. Im Kern sind die Mittelvergabe und ihre relative Gewichtung eine politische Entscheidung, die nicht ökonomisch-rationalen oder künstlerischen Gesichtspunkten folgen muss durchaus aber kann. Das Controlling des Kulturbetriebs hat gegenüber der politischen Stakeholdergruppe die Aufgabe, als Botschafter zu agieren und zu einer verbesserten Entscheidungsfindung beizutragen. Dafür brauchen Abgeordnete prägnant dargestellte Information. Angesichts der Vielfalt der Einrichtungen kann es nicht für alle Kultureinrichtungen den einen richtigen Statusreport für Abgeordnete geben, aber einige allgemeingültige Hinweise zu den Gestaltungselementen:

  • Sachziele: An erster Stelle sollten die künstlerischen Leistungen in der Berichts- und gegebenenfalls der Planperiode stehen und qualitativ beschrieben und ergänzend mit quantitativen Kennzahlen unterlegt werden.
  • Formalziele: An zweiter Stellte steht der wirtschaftliche Status der Kultureinrichtung. Es geht um eine fokussierte Darlegung der Finanz- und Erfolgslage, gegebenenfalls Vermögens- und Kapitalbestände sowie Mittelherkunft und akquirierte Drittmittel.
  • Zusammenführung: Der Bericht sollte Hilfestellung für die Gesamtbeurteilung geben, eine belastbare Argumentation dafür, wieso der Zuschuss pro Besucher angemessen ist. Dazu helfen Kennzahlen, qualitative Erklärungen sowie längerfristige Entwicklungen.
Es gibt keine Garantie dafür, dass positive Entwicklungen durch steigende Zuwendungen belohnt werden. Aber durch eine Reduktion der ungleich verteilten Information zwischen Abgeordneten und Kultureinrichtung steigt die Chance, dass der Kulturbetrieb mit guten Argumenten Einfluss auf politische Entscheidungen nimmt.
Ein guter Controllingbericht erzeugt sowohl für Sender als auch Empfänger eine gewollte Verbindlichkeit im gegenseitigen Umgang sowie eine veränderte, sachliche und dialogische Gesprächskultur. Zahlen werden zu politischen Argumenten, die den Kulturbetrieb insgesamt stärken und die Existenzen künstlerischer Freiheiten bewahren.

Controlling im Innenverhältnis

Controlling dient innerhalb einer Kultureinrichtung als Steuerungs- und Führungsunterstützung. Ziel sollte es sein, möglichst große künstlerische Freiheiten ökonomisch zu ermöglichen und Restriktionen aus ökonomischen Gründen möglichst gering zu halten sie aber, wenn notwendig, deutlich zu machen.

Auch die interne Beratungsfunktion des Controllers basiert auf den Daten und der formalen Grundlage, die Steuerungsinteressen sind allerdings andere. Es gilt nachzuhalten, ob gesetzte Ziele erreicht wurden bzw. ob angestrebte Ziele gewagt, aber noch realistisch sind. Dazu sind differenzierte Informationen darüber notwendig, welche Kostenträger bzw. Produkte welche Kosten verursachen und welchen Besucherzahlen gegenüberstehen. Wer die wirtschaftlichen Strukturen in Zusammenhang mit künstlerischen Inhalten seiner Kultureinrichtung gut kennt, wird die gesetzten Ziele schneller und sicherer erreichen können und bestenfalls neue ökonomische Freiräume schaffen.

Einige Besonderheiten und Gestaltungsoptionen für das interne Berichtswesen von Kultureinrichtung sind folgende:

  • Programmplanung mit einer Portfoliodarstellung. In dieser Darstellung werden Cluster nach programmatischen und wirtschaftlichen Merkmalen gebildet. Geeignet ist eine Darstellung, in der Kostendeckungsgrade und eine (interne) künstlerische Bewertung mit prognostizierten bzw. erreichten Besucherzahlen abgebildet und aus diesen Kommunikations- und Finanzierungsstrategien abgeleitet werden.
  • Management-Informationssystem mit Berichtsstandards. Durchdachte Berichte sollten mehrjährige Entwicklungstendenzen regelmäßig und standardisiert auf einen Blick aufzeigen.
  • Dezentralisierung mit gesamtbetrieblicher Planung. Entscheidungskompetenz zu dezentralisieren erlaubt es, spezialisiertes Fachwissen zu nutzen. Wichtig ist dabei eine gute Verzahnung mit der gesamtbetrieblichen Planungsebene und die Entwicklung einer individuellen internen Budgetstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten und Steuerungsregeln.
  • Transparenz mit innerbetrieblicher Kommunikation. Kostenbewusstsein zu schaffen, gelingt auch durch eine Strategie der Transparenz. Berichte helfen, die Mitarbeiter für größere wirtschaftliche Zusammenhänge zu sensibilisieren. Ein erfolgskritischer Punkt ist die passende professionelle Verbindung von Managementprozessen und Controllinginstrumenten.
Gutes Controlling im Kulturbetrieb zählt demnach nicht nur, es schafft und bewahrt künstlerische Freiheiten im Kulturbetrieb und somit auch für das Gemeinwesen.


Prof. Dr. Anne Müller-Osten ist Professorin für Public Management an der Hochschule der Bundesagentur für Arbeit. Ihr Forschungsschwerpunkt sind das öffentliche Haushalts- und Rechnungswesen als Entscheidungsgrundlage für eine wirkungsorientierte Steuerung.

Prof. Dr. Robert Knappe lehrt Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung mit den Schwerpunkten Nonprofit-Controlling und internes Rechnungswesen an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Zuvor war er bei der Stiftung Berliner Philharmoniker und der Stiftung Berlinische Galerie als Leiter der allgemeinen Verwaltung bzw. Verwaltungsdirektor tätig.

Dieser Artikel erschien in ausführlicher Form zuerst im KM Magazin September 2014
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