24.07.2013

Autor*in

Martin Räber
Mitarbeiterpartizipation

Gemeinsam gefällte Entscheidungen sind die besseren Entscheidungen

In der Schweiz ist sie politisch tief verankert und genießt breite Akzeptanz. Die direkte Demokratie räumt Burgerinnen und Burgern weitgehende Mitbestimmung in wichtigen Geschäften ein. Eine parlamentarische Demokratie lässt die Burger immerhin bestimmen, wer sie vertritt. Nur in Unternehmen hält sich beharrlich das Modell der hierarchischen Machtverteilung ohne Rechte der Unteren, obwohl es gute Grunde fur mehr Demokratie gibt.
Unter Partizipation versteht man die Beteiligung von Menschen an Entscheidungen, die sie selbst betreffen. Partizipation generiert Wissen und motiviert die Beteiligten, die gemeinsam erarbeiteten und getragenen Lösungen auch umzusetzen. Hintergrund ist dabei die Erwartung, dass angemessenere und praxistauglichere Problemlösungen gefunden werden können, wenn unterschiedliche Perspektiven und Wissensarten einbezogen werden.
 
Die Beteiligten eines Partizipationsprozesses sind meist auch die Anwender und Umsetzerinnen der entwickelten Konzepte und werden damit zu Multiplikatoren fur weitere potenzielle Anwender. In einem Unternehmen sind dies die Mitarbeitenden als eigentliche Prozessspezialisten, die wissen, wie der Betrieb in der Praxis funktioniert und wo mögliche Ansatzpunkte fur Verbesserungen sind. Weiter verfolgt Partizipation Ziele wie Vernetzung der Beteiligten untereinander, Förderung von Dialog, soziales Lernen, Förderung des Verständnisses fur nachhaltige Entwicklung und der Bereitschaft, eigene Beiträge dazu zu leisten.1
 

Nutzen
Mitbestimmung, Entfaltungsmöglichkeiten und Autonomie sind Grundbedurfnisse des Menschen und tragen zur menschlichen Zufriedenheit bei. Mitarbeiterpartizipation erlaubt, diese Bedurfnisse zu befriedigen und daher steigt die Motivation zur Umsetzung der (gemeinsam erarbeiteten) Lösungen2. Die positiven Effekte von Partizipation in Unternehmen sind gut erforscht. Eine empirische Studie mit 529 Unternehmen in Deutschland kommt zu dem Schluss, dass partizipative Arbeitsformen sich klar positiv auf Quantität und Qualität von Produkt- und Prozessinnovationen auswirken3.
 
Positive Effekte partizipativer Arbeitsformen:
 
  • Stärkung der Innovationskraft
  • Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit
  • Zunahme der Mitarbeitermotivation
  • Steigende Akzeptanz von Veränderungen
  • Wachsendes Problemverständnis und verbesserte Fehlerkultur
  • Höhere Identifikation mit der Organisation
Stolpersteine
Es soll aber nicht verschwiegen werden, dass Partizipation auch Stolpersteine und Hurden hat. So ist der Koordinationsaufwand größer als bei klassischer hierarchischer Steuerung. Auch gilt es zu beachten, dass Mitarbeitende uberfordert werden können, was Frustration auslösen kann. Deshalb soll die Einfuhrung von Partizipation selbst einem partizipativen Prozess unterliegen. Mitarbeitende sollen sich also dazu äußern können, welche Formen der Partizipation sie wunschen und in welchem Zeitrahmen das geschehen soll. Nicht zuletzt stellt Partizipation auch eine Herausforderung ans Management dar, dessen Rolle sich von der Kontroll- und Entscheidungsinstanz zum Verwalter der Partizipationsprozesse verschiebt. Zielvereinbarungen, Leistungskontrollen und leistungsabhängige Löhne als Fuhrungsinstrumente verlieren an Bedeutung. Leistung und Motivation der Mitarbeitenden werden mittels Selbstverwaltung und Teilautonomie gefördert. Der damit einher gehende Machtverlust des Managements verlangt ein behutsames Vorgehen und kann zu Beginn Widerstände erzeugen wie jede Veränderung. Um diesen vorzubeugen, sollen Fuhrungskräften von Beginn an ins Boot geholt werden und die Vorteile, aber auch die Herausforderungen der neuen Partizipationskultur aufgezeigt und diskutiert werden.
 
Einfuhrung von Partizipation
Was heißt das nun konkret fur ein Unternehmen: Wie kann Partizipation eingefuhrt werden? Partizipation hat verschiedene Stufen, die das Prinzip der Mitbestimmung unterschiedlich stark berucksichtigen. An unterster Stufe stehen die Information der Mitarbeitenden uber Entscheidungen und die Erläuterung der Hintergrunde, an oberster Stufe weitreichende Autonomie und Selbstbestimmung, wie in der folgenden Grafik ersichtlich.
 
  • Information: Einweg-Kommunikation topdown.
  • Konsultation: Austausch zwischen Leitungsebene und Mitarbeitenden.
  • Formale Mitsprache: Mitarbeitende haben ein Mitbestimmungsrecht.
  • Selbstbestimmung: Den Mitarbeitenden wird Entscheidungskompetenz ubertragen.
Partizipation verbreitert und vertieft die Kommunikation. Sie besteht also zu großen Teilen daraus, neue Kommunikationskulturen einzufuhren und zu steuern. Geeignet dazu sind moderierte Workshops in Klein- bis Großgruppen mit interdisziplinärem Teilnehmerkreis, beispielsweise Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen. Denkwerkstätten wie Zukunftskonferenzen sind geeignete Gefäße fur die Bildung von Visionen und Strategien. Abgeleitet aus den Ergebnissen werden dann Arbeitsgruppen gebildet, die sich autonom um ausgewählte Themen und Maßnahmen kummern und dazu mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden.
 
Fur viele Mitarbeiter in produzierenden Betrieben, aber auch in Dienstleistungsunternehmen, sind diese Formen der Steuerung und Projektarbeit neu und ungewohnt. Die Erfahrung zeigt aber, dass sie sich schnell motivieren lassen und die dadurch erhaltene Wertschätzung des Unternehmens sich auf die Arbeitsleistung positiv auswirkt.
 
Fazit
Mitarbeiterpartizipation bietet Chancen, ist aber auch mit Aufwand verbunden. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht immer linear und verliert sich manchmal gar im Dickicht ausufernder Diskussionen. Aber auch hier ist der Weg schon Teil des Ziels. Der Lohn sind, neben verbesserten Prozessen und Produkten, zufriedenere Mitarbeitende. Und zufriedene Mitarbeitende arbeiten besser - eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen.
 
1 Querschnittsarbeitsgruppe Partizipation, Partizipation und Nachhaltigkeit, Reflektionen uber Zusammenhänge und Vereinbarkeiten, 2005, S. 28.
 
2 Vgl. Margit Osterloh / Bruno S. Frey, Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Form,November 1999, S. 18.
 
3 Lorenz Blume, Wolfgang Gerstlberger, Determinanten betrieblicher Innovation: Partizipation von Beschäftigten als vernachlässigter Einflussfaktor, 2007.