19.09.2008

Autor*in

James Abruzzo
Fachbeitrag

Museen ohne Führung?

In den letzten zehn Jahren gab es in den Vereinigten Staaten ständig mehr als 20 verschiedene Kunstmuseen ohne Leiter/in. Oftmals, wie im Fall des Milwaukee Museum of Art, wird der neue Direktor aus einem anderen Kunstmuseum abgeworben (San Jose Museum of Art), wo er wiederum eine freie Position hinterlässt. Was sind die Ursachen dieses Phänomens, und welche Bedeutung haben sie?
Es gibt vier hauptsächliche Gründe für diese anhaltende "Führungslücke" (leadership gap). In den Vereinigten Staaten gab es in den letzten 15 Jahren eine beispiellose Anzahl von Neueröffnungen von Museen sowie von Expansionen bereits bestehender Einrichtungen, was dementsprechend den Bedarf an zusätzlichen Leitungspersönlichkeiten erhöhte. Dieser Bauboom, verbunden mit bedeutenden Erweiterungen existierender Museen, führte ebenso zu einer rasanten Erhöhung der operativen Kosten und einem zunehmenden Wettbewerb nach zusätzlichen Einnahmen. Dies hat sinngemäß die Suche nach Museumsdirektoren mit neuen Fähigkeiten als Projektmanager und Vermarkter verstärkt eher als Kurator und Kunstkenner. Die heutigen Museumsleiter haben weit weniger mit den Inhalten und künstlerischen Positionen umzugehen als vielmehr mit Fragen des Budgets, des Fundraisings, der Beziehungen zum Kuratorium oder des Personalmanagements. Diese neuen und manchmal überzogenen Ansprüche an die Direktoren haben dazu geführt, dass einige von ihnen entweder zum Opfer der Ungeduld des Vorstands oder einfach des Burn-Out-Syndroms wurden.

Gleichzeitig steigt das Durchschnittsalter der Museumsdirektoren stetig an. Das Wachstum im Bereich des professionellen Kulturmanagements, unterstützt und vorangetrieben von Stiftungen und Regierungen in den 1970er und 80er Jahren, schuf einen großen Kader an Museumsleitern, die sich nun dem Ruhestand nähern. Die derzeitigen Leiter beim Getty Trust (der den Ruhestand verließ, um die Position anzunehmen), des Philadelphia Museum of Art, des Denver Art Museum und jüngst das Ausscheiden des Direktors des Metropolitan Museum of Art sind nennenswerte Beispiele.

Letztlich hört man wenig von einer Konzentration auf den Umgang mit qualifiziertem Nachwuchs, noch sind Beispiele einer vorausschauende Nachfolge- Regelung für Leitungspositionen im Museumsbereich oder die Pflege des eigenen internen Nachwuchses in der Organisation bekannt. Eine Umfrage unter amerikanischen Kunstmuseen, die der Autor 1991 durchführte, belegte, dass während über 80% der Kuratoriumsvorsitzenden und Direktoren

Nachfolgeplanung für wichtig erachteten, weniger als 25% der befragten Museen überhaupt einen Nachfolgeplan besaßen. Während es keine aktuellen statistischen Daten gibt, die solche Zahlen für die Gegenwart belegen, kann man wenig Anzeichen für das Gegenteil sehen, um nicht zu sagen, es ist kaum eine Beförderung zwischen den Führungsebenen eines Museums nach oben bekannt. Diese weiter wachsende Lücke in der Führung hat hauptsächlich zwei Konsequenzen; mehr Fluktuation an der Spitze und hohe Kompensierungsmaßnahmen.

Der Wettbewerb um Direktoren bei steigendem Bedarf und gleichzeitig schwindendem Angebot motiviert einige Führungskräfte dazu, die Leitung einer Position zu Gunsten prestigeträchtiger und besser bezahlender Museen zu verlassen. Die Durchschnittsdauer einer Anstellung von Museumsdirektoren verkürzt sich, während die benötigte Zeit zur Wiederbesetzung steigt (6- 10 Monate sind normal). Dieses verursacht Unterbrechungen im gesamten Betriebsablauf: strategische Entscheidungen verzögern sich, wichtige Personaleinstellungen werden verschoben und die einen oder anderen privaten sowie institutionellen Donatoren, die im amerikanischen System maßgeblich zur Finanzierung einer jeden Institution beitragen müssen, warten den künftigen Direktor ab, bevor sie sich zu weiteren Investitionen oder Spenden entschließen. Nachdem ein Direktor eingestellt wurde, kann es zu einer kritischen Periode des Übergangs kommen, in der der "Neue" zunächst in der Gemeinschaft bekannt werden, das Vertrauen der Sammler und Finanziers gewinnen und die strategische Agenda des Museums aufstellen muss.

Die Vergütungs-Pakete von Museumsdirektoren steigen derweil auf außergewöhnliche Beträge an. Während vor 10 Jahren die Marke von 200.000 $ Jahresgehalt kaum gebrochen wurde, ist bereits die Zeit eines 1 Million $ Jahresgehalt in Sicht. Mittelgroße Museen in kleineren Städten des Mittleren Westens oder im Süden der USA locken bereits Museumsführungskräfte mit Gehältern in einer Spanne zwischen 350.000 und 600.000 $. Hinzu kommt, dass solche Direktoren in der Lage sind, Langzeitverträge mit entsprechenden Abfindungs- und Kündigungsvereinbarungen zu verhandeln, die sie davor schützen, entlassen zu werden, während sie es ihnen gleichzeitig erlauben, selbst den Zeitpunkt ihres Abgangs frei zu bestimmen. Museen leiden unter den gestiegenen Kosten. Schätzungsweise 60 % der jährlichen Ausgaben eines Kunstmuseums stellen die Personalkosten. Während die Gehälter für die Direktoren steigen und sich die Kosten für die Gesundheitsvorsorge erhöhen, bedrohen die Personalkosten mehr und mehr die Ausgaben für die inhaltliche Arbeit.

Dies soll keine Direktorenschelte sein. Angebot und Nachfrage ist ein ökonomisches Prinzip, das auch auf die Gehälter zutrifft. Obwohl die US-Regierung fordert, dass Museumsvorstände, in diesem System in der Verantwortung ähnlich von Aufsichtsräten, für die Sicherstellung fairer und begründbarer Vergütungen verantwortlich sind, erschweren solche Voraussetzungen den Umgang. "Fair und begründbar kann somit als "vergleichbar" interpretiert werden. Sobald eine Direktorenstelle besetzt ist, kennen der Amtsinhaber und das Kuratorium den "üblichen Satz und verhandeln oder überschreiten regelmäßig den Vergütungslevel. Mit der Zeit hat diese Norm, gepaart mit den Kräften von Angebot und Nachfrage, zu einem verschärften Anstieg bei Gehältern und Abfindungen geführt. (Anm. der Redaktion: Im Amerikanischen spricht man von compensation als Gesamtbegriff für ein Festgehalt, einem üblichen leistungsorientiertem variablen Gehaltsanteil, sowie Sozialleistungen und Pensionsvereinbarungen, die nicht wie meist in Europa gesetzlich geregelt sind.) Solange die Zahl der Museen ständig steigt und die Schar potenzieller Ruheständler auf einem Höhepunkt bleibt, wird der Trend des Führungskräftemangels wahrscheinlich anhalten. Dies könnte auch immense Chancen für junge Museumsmanager schaffen, die sich Wirtschaftskenntnisse angeeignet haben und gleichzeitig über künstlerisches Wissen verfügen, um das Leitbild des Museums mit finanzieller Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen.

Was sind nun die Lehren, die man aus dem Führungskräftemangel in den Vereinigten Staaten ziehen kann, und was darf man für Führungskräfte an europäischen Museen erwarten? Zunächst muss man einwenden, dass sich das Feld des Museumsmanagements in Europa im Vergleich zu den USA und auch von Land zu Land unterscheidet. Dennoch gibt es gesamteuropäische Trends, die aufkommen und den oben beschriebenen ähneln, die zu einem ähnlichen Führungskräftemangel führen könnten. Der augenscheinlichste Trend sind die vergleichbare rapide Veränderungen bei den Anforderungen an Museumsdirektoren - ob in Deutschland, Frankreich, Italien oder anderen Ländern, wo die Regierung bisher eine große Rolle bei der Kulturförderung gespielt hat. Indem die Förderung von Kultureinrichtungen von öffentlich zu privat wechselt, werden sich auch die Anforderungen an die Kompetenzen, ein Museum zu führen, ändern. Die Fähigkeiten des Museumsleiters, die Kunst mit dem Geschäft in Einklang zu bringen, Spenden zu akquirieren, Projekte zu planen und zu managen, Risiken bei Geschäftsunternehmungen (Museumsshops, Restaurants, Lizenzvereinbarungen) zu überschauen, private Kuratorien zu schaffen und zu steuern und das Museum offener und bedeutender zu machen, werden sicherlich in zunehmender Weise zu den Anforderungen gehören; während die gegenwärtige Generation von Direktoren und Kunstkennern mit diesen Anforderungen kämpfen könnte oder einfach entscheidet, es gar nicht erst zu versuchen.

In dem Maß, wie private Kuratorien, besetzt mit führenden Wirtschaftsleuten, eine größere Rolle in europäischen Museen spielen könnten, wird es einen steigenden Bedarf an Museumsdirektoren mit eigener Verantwortung und Rechenschaft der Öffentlichkeit gegenüber für Wirtschaftlichkeit geben. Die Amtszeiten von Direktoren, die diesen Anforderungen nicht gerecht werden, könnten folglich kürzer ausfallen, wodurch weitere offene Stellen und damit ein höherer Bedarf an einem kleinen Pool qualifizierter Kandidaten geschaffen werden. Und was passiert dann mit Vergütungsstandards? Wird die Nachfrage nach einer neuen Generation von Museumsleitern gepaart mit einem Kuratorium, das eine eher geschäftsorientierte Einstellung zum Management hat zu höheren Gehältern für europäische Museumsdirektoren führen? Wegen des traditionellen Datenschutzes ist in Europa im Unterschied zu den USA wenig über Gehaltshöhen bekannt. Dennoch, während in der Vergangenheit Museumsleiter von kommunalen oder Landesregierungen eingestellt und nach öffentlichen Gehaltsstufen bezahlt wurden, wird ein quasi privater, leistungsorientierter Museumsdirektor stetig steigende, bzw. korrespondierende Leistungen fordern.

Der Führungskräftemangel in amerikanischen Kunstmuseen ist kein Einzelfall. Es gibt ähnliche Tendenzen unter Sinfonieorchestern, Konzerthallen und anderen Kultureinrichtungen. Experten sagen voraus, dass im Jahr 2016 fast 80.000 Senior Management Positionen im gesamten US-amerikanischen Nonprofitsektor unbesetzt sein werden. Während die europäische Bevölkerung altert und schrumpft, und wenn der Bedarf an Führungskräften gleichzeitig steigt, könnte der Führungskräftemangel die wichtigste Managementherausforderung werden, die es zu lösen gilt.



JAMES ABRUZZO ist Geschäftsführer der Abteilung Nonprofitpraxis von DHR International. In dieser Funktion ist er verantwortlich für die Abteilung, die Führungskräfte in Kultur- und anderen Nonprofit-Organisationen in den USA und im Ausland sucht. Er ist auch Mitgründer und stellvertretender Leiter des Center for Nonprofit and Philanthropic Leadership an der Rutgers Business School.
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