23.10.2017

Autor*in

Armin Klein
war leitender Dramaturg am Theater am Turm in Frankfurt a. M., Kulturreferent der Universitätsstadt Marburg/ Lahn und bis zu seiner Emeritierung im Frühjahr 2017 Professor für Kulturmanagement an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg. Er ist Herausgeber der Reihe Kulturmanagement und Kulturwissenschaften und Mitherausgeber des International Journal of Arts Management.
Entwicklung des deutschen Kulturmanagements

Warum öffentliche Kulturbetriebe nicht lernen (müssen) Teil I

Nichtlernen ist die Aufrechterhaltung von Wissen. Aber wie viel ist dieses Wissen wert, wenn sich die Welt radikal verändert, wenn Aufrechterhaltung kaum mehr möglich ist? Und was bedeutet das für Kulturbetriebe, die nur selten einzugestehen, dass sie etwas lernen müssten? Dieser Frage hat sich Armin Klein in seiner Abschiedsvorlesung gewidmet.
Bereits im Jahr 1990 stellte der Kunstkoordinator des Landes Baden-Württemberg und Professor am Institut für Kulturmanagement in Ludwigsburg Hannes Rettich, fest: Ob sie (die Kommunen) mit ihren Kulturinstitutionen ein Kulturprogramm erarbeiten und durchführen können, das von der Bevölkerung angenommen wird, hängt zum großen Teil davon ab, ob ein hinreichend kompetenter und engagierter Kreis von Vermittlern zur Verfügung steht.

Schaut man sich diese Kulturkonzeption mit dem Abstand von fast 30 Jahren an, fällt in Bezug auf die Kernfrage Warum öffentliche Kultureinrichtungen nicht lernen (müssen) eines auf: Der Text ist getragen von einem Zukunftsoptimismus, der davon ausging, dass man nur die entsprechenden Forschungserkenntnisse, Ausbildungsstudiengänge und kulturpolitischen Instrumente bereitstellen müsste, die dann von den öffentlichen Kulturbetrieben begeistert implementiert werden würden! Das Ziel war ganz offensichtlich: Die öffentlichen Kultureinrichtungen sollten lernen, die Dinge richtig zu tun.

Kultureinrichtungen speichern Wissen, aber lernen nicht

Dies ist bis heute ein folgenreicher Irrtum. Um es in den Worten des Organisationstheoretikers Fritz Simon zu sagen: Nicht das Lernen ist das Rätsel, sondern das Nicht-Lernen: die erfolgreiche Aufrechterhaltung von Ignoranz. Denn in der Wirklichkeit passierte etwas anderes als erwartet, die öffentlichen Kulturbetriebe stürzten sich keineswegs mit Begeisterung auf unsere Erkenntnisse und Forschungsergebnisse. Bis heute herrscht eine deutliche Distanz der öffentlichen Theater, Museen, Orchester, Musik- oder Volkshochschulen gegenüber der Disziplin Kulturmanagement. Die alt-ausgefuchsten Intendanten und Direktoren glauben auf Grund ihrer langen Praxistätigkeit schon genau zu wissen, wie der Hase läuft, wie sie ihr Publikum bekommen auch wenn die Besuchszahlen seit Jahren kontinuierlich sinken. Jedes Jahr, so lautet oft die Begründung, würde eine andere Sau durchs Dorf gehetzt, mal hieße sie Marketing, mal Kosten-Leistungsrechnung, mal Controlling. Aber man wisse es besser und brauche nichts zu lernen!

Wie man unschwer heraushören kann, steht hier vermeintliches Wissen gegen Lernen. Der System- und Organisationstheoretiker Fritz Simon hat sich in seinem Buch Die Kunst, nicht zu lernen mit diesem Gegensatz befasst: Lernen und Entlernen sind Veränderungen von Unterscheidungsschemata, die traditionell Wissen genannt werden. Nichtlernen hingegen ist die Aufrechterhaltung dieses Wissens. Und er folgert: Wissen und Lernen sind daher Gegensätze. Wo Wissen bewahrt wird, wird Lernen verhindert. Um es wiederum auf eine Formel zu bringen: Wissen macht dumm oder zumindest lernbehindert.

Das Ergebnis dieser Entwicklung des Lernen-Sollens, aber Nicht-Lernen-Müssens für den öffentlichen Kulturbetrieb hat der langjährige Leiter der Hamburger Kunsthalle, Uwe Schneede, schon 2006 vor der Enquete-Kommission Kultur in Deutschland zu Protokoll gegeben: Weitgehend veraltete Strukturen, zu viel Verwaltung, zu viel Mitsprache von Politik und Administration, zu starres Haushaltssystem, zu wenig aktive Öffnung zum Publikum, zu wenig Selbständigkeit, zu wenig Leistungskontrolle und zu wenig Selbstbewusstsein im Umgang mit Mäzenen, Sponsoren und Privatsammlern. Dieser schonungslosen Diagnose ist nichts hinzuzufügen außer, dass sie auch mehr als zehn Jahre noch später Gültigkeit hat!

Strategien des Nicht-Lernens im öffentlichen Kulturbetrieb

Lernen ist zunächst eine Adaptionsleistung. Organisationen müssen mit ihrer Umwelt interagieren, weil kein System auf Dauer ohne Austausch mit der Umwelt bestehen kann. Lernen in diesem Sinne bedeutet also Selbsterhaltung bzw. Überleben.

Allerdings hat der Kultursoziologe Gerhard Schulze in seinem Buch Die Erlebnisgesellschaft darauf hingewiesen, dass es hier wesentliche Unterschiede zwischen öffentlichen und privaten Kulturbetrieben gibt. Er spricht in diesem Kontext von der Logik der korporativen Selbsterhaltung und der unhinterfragten Fortsetzungsvermutung der jahrhundertealten Tradition, unabhängig vom tatsächlichen Mehrwert der jeweiligen Einrichtung. Fritz Simon spricht in diesem Kontext von einer heimlichen Ökonomie der Unbelehrbarkeit und konstatiert: Wenn es gelingt, die Umwelt unverändert zu erfahren, reicht das gegebene Verhaltens- und Unterscheidungsrepertoire aus, um auf alle Eventualitäten reagieren zu können. Was auch immer passiert: Es ist alles schon einmal dagewesen () es besteht kein Lernbedarf.

Welche Erfolgsstrategien des Nichtlernens lassen sich nun beobachten? Fritz Simon nennt vor allem zwei:
 
  1. Die erste besteht darin, sich eine konstante Umwelt zu schaffen. Also: Theater muss sein. Ausrufezeichen! Was aber ist der allersicherste Weg, sich eine konstante Umwelt zu schaffen? Ganz einfach: Man lässt sich als System selbst unter Denkmalschutz stellen! Im Dezember 2014 wurde die Deutsche Theater- und Orchesterlandschaft in das bundesweite Verzeichnis des immateriellen Kulturerbes aufgenommen. Aktuell strebt man an, auch den Weltkulturerbe-Status zu erreichen. Gerade diejenigen, die ständig von ästhetischer Innovation reden und für sich beanspruchen, die fleischgewordene Inkarnation alles Kreativen zu sein musealisieren sich selbst!
  2. Die zweite Möglichkeit des Nichtlernens besteht im systematischen Ausschluss von Informationen. Wenn es gelingt, sich durch eine objektiv veränderte Umwelt nicht stören zu lassen und sie subjektiv als unverändert wahrzunehmen, gibt es ebenfalls keinen Grund zu lernen frei nach Pippi Langstrumpf: Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt!.
Schulzes weitere Überlebensstrategien weisen den weiteren Weg zur Erklärung der Frage, warum öffentliche Kultureinrichtungen nicht lernen müssen: informale Beziehungen zu administrativen Handlungsträgern; ein guter Draht der Initiatoren zum richtigen Schreibtisch und das erreichte Ausmaß von institutioneller Verfestigung. Die dahinter liegenden Mechanismen beschreibt er so: Im Laufe der Jahre werden Etatzuweisungen, Stellenkontingente, Gebäude und langfristig tätiges Personal allmählich zu politischen Selbstverständlichkeiten mit einer Eigendynamik des Fortbestehens. Dass die zukünftige Existenz oft ausreichend durch die vergangene legitimiert ist, zeigt wohl kein gesellschaftlicher Bereich so gut wie der Kulturbetrieb!

Kulturmanagement als Management von Disruptionen

1995 hatten Werner Heinrichs und ich in Kulturmanagement von A Z folgende Definition vorgeschlagen: Als Kulturmanagement bezeichnet man alle Steuerungen zur Erstellung und Sicherung von Leistungen in arbeitsteiligen Kulturbetrieben, die sich in einer komplexen und veränderbaren Umwelt abspielen und die auf Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nutzern ausgerichtet sind. Nicht zuletzt auf Grund der rasanten Digitalisierung veränderte sich die Umwelt der Kulturbetriebe seitdem in einem Maß, die seiner Zeit kaum vorstellbar war.

Wenn wir diese Entwicklungen beschreiben wollen, sprechen wir von disruptiven Innovationen, d.h. es wird nicht etwas Bestehendes kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert, sondern etwas völlig Neues tritt an die Stelle des Alten. In diesem Prozess lösen sich auch klassische (Kultur-)Institutionen auf und gehen in sozialen Netzwerken auf. Die Tonträgerindustrie machte bereits einen revolutionären Wandel durch, der viele traditionelle Betriebe die Existenz kostete, der Buchhandel steckt mitten drin, ebenso die Filmindustrie. Sie alle können es sich angesichts der Gefahr der Existenzvernichtung nicht mehr leisten, nicht zu lernen. Sie müssen grundstürzend neu lernen!

Einige wenige öffentliche Kulturbetriebe haben sich bisher auf diese Entwicklung eingestellt und neue Geschäftsmodelle entwickelt Doch die meisten glauben, trotz dieser grundlegenden Umstürze mehr oder weniger weitermachen zu können wie bisher.

Woran es liegt, dass öffentliche Kultureinrichtungen nicht lernen (müssen), warum ihnen damit eine Riesenchance ihres zukünftigen Fortbestehens genommen wird und was Lernen für sie heißt, wird der zweite Teil dieses Beitrags fragen.