23.04.2018

Themenreihe Führung

Autor*in

Annemie Vanackere
studierte Philosophie, Theater- und Filmwissenschaft in Leuven und Paris. Sie war Produktionsleiterin und künstlerische für verschiedene Theater in Belgien. Seit 2012 ist sie die Intendantin und Geschäftsführerin des HAU Hebbel am Ufer in Berlin, das sie am 1. November 2012 mit ihrem Team neu eröffnet hat.
Tom Schößler
ist kaufmännischer Geschäftsführer der Weserburg Museum für moderne Kunst in Bremen. Zuvor war er Verwaltungsleiter im Theaterhaus Stuttgart. Er studierte Betriebswirtschaft in Stuttgart und Madrid und Kulturmanagement in Ludwigsburg. Zudem arbeitet er freiberuflich als Finanz- und Marketingberater für verschiedene Kulturbetriebe sowie als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen.
Kristin Oswald
leitet die Online-Redaktion von Kultur Management Network. Sie studierte Geschichte und Archäologie in Jena und Rom sowie Social Media-Marketing in Berlin. Sie ist freiberuflich in der Wissenschaftskommunikation und im Museumsmarketing mit Schwerpunkt online tätig.
Führung in der Kulturmanagement-Praxis

Vom Menschen aus Denken Teil II

Führung klingt im Management-Kontext oft sehr abstrakt und technisch - und damit so gar nicht nach Kultur. Deshalb haben wir Führungspersonen aus verschiedenen Kultursparten gefragt, wie sie Führung in ihrem Arbeitsalltag umsetzen. Im zweiten Teil berichten Annemie Vanackere, Intendantin und Geschäftsführerin des HAU Hebbel am Ufer, und Tom Schößler, Kaufmännischer Geschäftsleiter des Museum Weserburg Bremen, von ihrer Praxis.
KMN: Wie definieren Sie Ihre Führungsrolle? 
 
Annemie Vanackere: Wichtig finde ich bei dieser Frage die Betonung auf "Rolle". Es ist eine Rolle, keine Identität. Am HAU Hebbel am Ufer bin ich das erste Mal tatsächlich für alles verantwortlich, künstlerisch und kaufmännisch. Und was ich sehe ist, dass sich Menschen manchmal zu sehr damit identifizieren, ‚der Chef‘ oder ‚die Chefin‘ zu sein. Das finde ich gefährlich; es kann den Charakter verderben. Deshalb möchte ich diese Rolle im Büro lassen, wenn ich nach Hause gehe. Natürlich ist es gerade in größeren Organisationen eine notwendige Rolle. Und so bin ich letztendlich diejenige, die entscheiden muss; das wird auch akzeptiert und sogar gewünscht. Die Führungsrolle - wie ich sie für mich definiere - ist also eine eher partizipative, ein "management by walking around". 
 
Tom Schößler: Ich bin mir nicht sicher, ob man eine Führungsrolle definieren sollte, oder man sie nicht immer wieder interpretieren muss. Jeder Kulturbetrieb ist anders, jeder Mensch ist anders. Als Geschäftsführer bin ich für bestimmte Bereiche verantwortlich: Finanzen, Organisation, Prozesse usw. Aber während man dabei vieles standardisieren kann, ist das Zwischenmenschliche eben nicht standardisierbar. Ich denke man muss jeder Situation individuell begegnen und trotzdem eine grundsätzliche Verlässlichkeit und Verbindlichkeit an den Tag legen. Mein Verständnis einer Führungsrolle hat weniger mit Anleiten oder Ansagen machen der alten Schule zu tun, sondern vielleicht mehr mit einer Idee von kollegialer Zusammenarbeit und Eigenverantwortung - damit, alle mitzunehmen. 
 
Wenn Sie zurückdenken, würden Sie dann sagen, dass Sie bewusst auf eine Führungsposition hingearbeitet bzw. sich auf diese vorbereitet haben? 
 
AV: Ich würde sagen, dass das etwas ist, was sich entwickelt hat. Ich habe Philosophie studiert und da ging es überhaupt nicht um Karriere - außer man will ProfessorIn werden. Ins Theater gekommen bin ich erstmal als Zuschauerin! Und beruflich in der Produktionsabteilung mit Learning by Doing. Ich glaube, wenn man einen wachen Kopf hat und Engagement beweist, kann man sich viel von dem, was in Management-Studiengängen gelehrt wird, auch in der Praxis erarbeiten. Ich hatte damals schon Spaß daran, Verantwortung zu übernehmen, Ideen umzusetzen und Prozesse zu einem guten Ende zu bringen. An der Rotterdamse Schouwburg, dem Stadttheater von Rotterdam, habe ich in der Praxis und vor allem im Team viel über Strukturen und Prozesse gelernt, und dass man auch angreifbar ist, wenn man Entscheidungen trifft. Das muss man aushalten können und wollen. Hier im HAU gab es kaum "Management Ansätze", weshalb ich einiges eingeführt habe, zum Beispiel eine Sitzungsstruktur, und vor allem ein Management-Team. Das ist für mich ein wichtiges Gremium, um gemeinsam eine Vision zu entwickeln und umzusetzen. 
 
Außerdem haben bei meinem Werdegang positive und negative Beispiele eine Rolle gespielt, Menschen in meinem Umfeld, die ich bewundert habe - vor allem starke Frauen wie meine Vor- Vorgängerin Nele Hertling, die um sich ein Frauenteam versammelt hat. Davon bin ich noch immer ‚Nutznießerin‘, so sind wir wahrscheinlich das einzige Haus mit einer technischen Leiterin. Aus eigener Erfahrung weiß ich, was es bedeutet, eine/n schwierigen Vorgesetzte/n zu haben, und was Großzügigkeit und vor allem ein Mangel daran gegenüber den KollegInnen bedeuten kann. Diesen Narzissmus, den viele Führungskräfte an den Tag legen, finde ich so unangemessen. Das HAU bin nicht ich alleine, das sind alle Personen, die hier arbeiten, und ich bin da vor allem eine Energiegeberin und Moderatorin. 
 
TS: Mir war recht früh klar, dass es in Richtung kaufmännische Leitungsfunktion geht. Irgendwann stellt sich die Frage, wo und wie man etwas beitragen will, ob und wie viel Verantwortung man übernehmen will. Das ist nicht zwingend damit verbunden, Menschen anzuleiten - was ohnehin nicht mehr zeitgemäß ist. Und man darf Verantwortung keinesfalls mit Macht verwechseln, das spielt im Kulturbetrieb aber leider eine große Rolle. Wenn man den Markt beobachtet, dann ist meine Wahrnehmung, dass Führungspositionen eher durch Wechsel besetzt werden als durch interne Aufstiege oder das ‚Heranziehen‘ von Nachfolgern. Die meisten Führungspositionen im Kulturbetrieb werden dabei mit den besten Fachleuten besetzt werden, bisweilen ohne Rücksicht auf Führungskompetenzen. Ich finde, das sagt viel. Und entsprechend passiert die Vorbereitung auf eine Führungsrolle im Kulturbereich vor allem "on the job", auch weil Führungskräfteentwicklung in den meisten Häusern kein Thema ist. 
 
Informieren Sie sich heute aktiv und auch in der Theorie über entsprechende Führungsthemen, -werkzeuge und -ansätze? Und wie setzen Sie diese um? 
 
AV: Auch da habe ich viel aus Rotterdam mitgebracht. Dort hatten wir zum Beispiel ein stringentes System für MitarbeiterInnengespräche zweimal im Jahr. Das Prinzip, dass man mit den MitarbeiterInnen darüber spricht, wo es hingehen soll, welche Wünsche es gibt und was besser sein könnte, war neu am HAU, ist mittlerweile aber auch hier gängige Praxis. Ein anderer neuer Ansatz ist, interne (Denk-)Prozesse von einem/r externen ModeratorIn begleiten zu lassen, um einen Blick von außen zu haben und auch selbst TeilnehmerIn sein zu können. Und ich möchte öfter selbst Coachings in Anspruch nehmen, um auf neue Prozesse vorbereitet zu sein. Neue Anreize bekomme ich also vor allem in der Praxis. Ich belese mich natürlich zu Führungsthemen, wie man mit MitarbeiterInnen umgeht, gutes Klima und Teamspirit schafft oder ähnliches. Das ist aber nicht bewusst strukturiert. Vielmehr sind die Führungsthemen neben all meinen Aufgaben und natürlich der künstlerischen Arbeit das Öl für den Betrieb. 
 
TS: Methoden und Instrumente sind immer vom Betrieb abhängig. Ein Haus mit 30 Leuten ist etwas ganz anderes als eines mit 1.000 und die Managementmethoden müssen auch zur Kultur des Hauses passen. Es ist sicher hilfreich, sich mit Instrumenten und Techniken auszukennen, sich zu belesen und kontinuierlich weiterzubilden. Aber man muss immer schauen, wo man ist und was zum Haus passt. Meine bisherigen Arbeitgeber waren vergleichsweise flach organisiert, kurze Wege, schnelle Entscheidungen, viel Eigenverantwortung aller Beteiligten, Teamwork, offene Türen. Jeder spricht mit jedem. Das ersetzt an vielen Stellen die Regulierung, ist aber aufwändig in der Kommunikation. In Sachen Informationskanäle kann man zurzeit nur bedingt auf den Bereich Kulturmanagement zurückgreifen. Wir reden erst seit wenigen Jahren intensiv über Personal und Führung und scheinen noch in der Begriffsklärung zu stecken. Unterm Strich lässt sich für den Kulturbereich aber sicher sagen, dass miteinander reden das wichtigste Instrument ist. 
 
Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, die auf Führungspersonen im Kulturbereich im deutschsprachigen Raum zukommen? 
 
AV: Es kommt jetzt eine Generation in den Kulturbetrieb - diejenigen um die 30 - die andere Ansprüche an die Arbeit hat, für die Lebensqualität sehr wichtig ist und die nicht nur mit einer Institution oder ihrem Arbeitsplatz verwachsen will. Das ist eine große Veränderung, denn auch wenn diese Generation weiterhin aus idealistischen Gründen in der Kultur arbeitet, ist die Bindung an einen Arbeitsplatz und die Vorstellung von Lebenserfüllung doch eine andere. Wenn wir diese Anforderungen nicht erfüllen - und da geht es gar nicht ums Geld - bekommen wir ein Problem. Darauf müssen wir reagieren. Ich versuche hier im HAU Freizeitausgleich, Familienplanung, Elternzeit usw. zu ermöglichen, denn jede/r Kollege/in hat nur ein Leben und soll es so gut wie möglich gestalten können. Im Theater ist das natürlich nicht immer einfach. Deshalb müssen wir überlegen, wie wir solche Aspekte umsetzen können, ohne dass es den Betrieb verzögert, damit die KollegInnen zufrieden sind und auch in drei vier fünf Jahren noch für das Theater arbeiten wollen. Das Problem des ‚Fachkräftemangels‘ spielt nämlich nicht nur in anderen Bereichen - fernab des Kulturbetriebs - eine Rolle. 
 
TS: Es gibt natürlich viele sachliche Herausforderungen - Digitalisierung, knappe Budgets, Fachkräftemangel, ganz zu schweigen von der These, dass mittelfristig jeder dritte Job der Automatisierung zum Opfer fällt, auch die anspruchsvolleren. Aber die größte Herausforderung sind und bleiben die Menschen. Ich habe das Gefühl, dass die Jobs auf allen Ebenen anspruchsvoller werden. Das passende Personal zu finden und zu halten wird immer schwieriger, vor allem im nicht-künstlerischen Bereich. Es wird also auch wichtiger, noch mehr für die Weiterentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tun. Das ist zwar leider auch immer eine Ressourcenfrage, hat aber nach meinem Empfinden auch zu geringe Priorität. Die Leute, die jetzt und in Zukunft in den Kulturbetrieb drängen, haben ganz andere Vorstellungen vom Arbeiten, von Familie, Sicherheit, Freiheit usw. Sinnstiftung ist unser bestes Angebot an den Arbeitsmarkt. Aber das allein wird in Zukunft nicht mehr reichen. Das Führungsverständnis wird sich entsprechend weiter wandeln und die Frage, warum wir das alles eigentlich tun, werden wir noch viel klarer beantworten müssen als bisher. Die Herausforderung ist, dass die Leute, nicht nur die Jungen, den Status Quo zunehmend herausfordern. Und das ist gut so. 
 
Das Interview führte Kristin Oswald.
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