21.06.2017

Themenreihe Interne Kommunikation

Autor*in

Annette Jagla
Annette Jagla arbeitet als Beraterin, Trainerin und Dozentin für Team- und Organisationsentwicklung. Sie unterstützt Kultur- und Bildungseinrichtungen bei der Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprozessen. Am Institut für Kultur- und Medienmanagement in Hamburg gibt sie ihre Erfahrung aus über 10 Jahren Führungstätigkeit in Kulturbetrieben weiter.
Interne Kommunikation in Kultureinrichtungen

Unter Kollegen

Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts. In zunehmend komplexer und dynamischer werdenden Zeiten wird die Organisation aufgaben- und organisationsspezifischer interner Kommunikationsformate als Führungsaufgabe immer wichtiger. Denn festgelegte Standardprozesse reichen in diesem Bereich kaum mehr aus, um als Kulturbetrieb erfolgreich zu sein.
Was genau umfasst interne Kommunikation?
 
Interne Kommunikation dient der Koordination von arbeitsteiligen Aktivitäten im Betrieb. Sie beinhaltet zum einen eine Führungsaufgabe, zum anderen umfasst sie alle auf der operativen Ebene geplanten Kommunikationsinstrumente. Zu letzterem gehören sowohl alle formalen Instrumente entlang von Abteilungs- oder Teamstrukturen (top-down, bottom-up, horizontal) als auch die informelle Ebene der ungeplanten Kommunikation (der kleine Dienstweg, die Gerüchteküche etc.).
 
Was Kommunikation nicht ist: reine Information. Wir leiden in der Regel eher unter einer zu großen Informationsflut, häufig fehlt aber Kommunikation im Sinne eines persönlichen Austausches untereinander bzw. einer Auseinandersetzung miteinander Dialog als Mittel der echten zwischenmenschlichen Verständigung und gemeinsamer Zielorientierung.
 
Unternehmenskultur: Wie wird kommuniziert formal und informell?
 
Im Meeting äußert niemand Kritik, aber danach wird in der Teeküche gejammert oder im Projekt wird heftig um die beste Lösung gerungen und anschließend gemeinsam gefeiert. Bekomme ich auf meine Bitte um eine zeitnahe Entscheidung eine schnelle offizielle Rückmeldung oder sind Dinge nur auf dem kleinen Dienstweg schnell zu klären?
 
Jede Form der internen Kommunikation ob formal oder informell sagt auch etwas über die Unternehmenskultur. Als sichtbare Symptome lassen Sprache, Kommunikationsmuster, Rituale und Geschichten Rückschlüsse auf die darunterliegenden Einstellungen, Werte und Gewohnheiten der Organisation zu. Interne Kultur ist somit immer auch ein Gedächtnis der Geschehnisse der Vergangenheit und ein Abbild der daraus entstandenen internen Verhältnisse, also strukturell konservativ. Diese sind oft unbewusst und lassen sich durch Anordnungen und gedruckte Leitbilder nicht verändern. Sogenannte Kulturentwicklungsprojekte müssen zwangsweise scheitern.
 
Aber interne Kultur lässt sich beobachten, z.B. über existierende Kommunikationsgewohnheiten: Wie groß ist der Anteil an top-down- und bottom-up-Kommunikation? Wird persönlich kommuniziert oder ersticken Mitarbeiter an der täglichen internen Email-Flut? Wird miteinander oder übereinander geredet? Fallen offizielle und informelle Kommunikationsstile stark auseinander? Passen die realen Kommunikationsmuster und damit auch die dazugehörige Haltung zu den Anforderungen an den Betrieb? Die Art der internen Kommunikation liefert damit wichtige Hinweise auf Veränderungsbedarf.
 
Führung ist Kommunikation
 
Kulturbetriebe sehen sich zunehmend komplexeren Anforderungen ihrer Umwelt gegenüber. Aber auch im Inneren werden Aspekte wie Diversität und Forderungen nach mehr Partizipation immer relevanter und spiegeln sich in den Kommunikationsbedürfnissen gerade der nachwachsenden Mitarbeitergenerationen wider.
 
Neben Unternehmensführung ist Mitarbeiterführung die Hauptaufgabe von Führungskräften. Sie sorgt für die Verbindung von Menschen und Aufgaben in der Organisation, gewährleistet den Prozess der Leistungserbringung und steuert die Kooperation zwischen Mitarbeitern so, dass gemeinsame Ziele erfüllt werden können. Das gilt besonders in der Kultur, in der Personal die wichtigste Ressource ist. Die Instrumente der Steuerung bzw. Führung müssen daher Kommunikationsinstrumente sein.
 
Die Wahl der Instrumente entscheidet dabei über den Erfolg, über die Qualität und Effektivität der Arbeit und über die Motivation der Mitarbeiter. Führung kann als Face-to-face-Kommunikation (Anweisung, Empfehlung, Feedback) gestaltet werden oder indirekt als Einrichtung von geeigneten Settings, wie z.B. Abteilungs- und Projektmeetings, Workshops, Großgruppenveranstaltungen.
 
Hinter jedem Format verbirgt sich dabei immer auch eine Haltung: Welches Vertrauen habe ich in die fachliche Kompetenz meiner Mitarbeiter? Für wie ausgeprägt halte ich ihre Selbstorganisationsfähigkeit bzw. den Selbstorganisationsgrad des eigenen Betriebs? Wie weit will ich Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, können die passenden Kommunikationsinstrumente ausgewählt werden. Dann wird auch ersichtlich, welche Instrumente für welche Art von Arbeitsprozess geeignet sind inwieweit sich beispielsweise das klassische Einzel-Jahresgespräch über individuelle Ziele auch bei stark teamorientierten Strukturen anwenden lässt.
 
Kommunikative Herausforderungen im Team
 
Die Merkmale eines Teams signalisieren die Herausforderungen für die Kommunikation: Teamarbeit definiert sich als Arbeit unterschiedlicher Experten an einem gemeinsamen Ziel, zu dem jeder etwas Eigenes beiträgt, für das aber alle gemeinsam die Verantwortung übernehmen. Dabei existieren verschieden Rollen und Aufgaben und die voneinander abhängigen Arbeitsabläufe erfordern verbindliche Kommunikation und Absprachen. Teams sind also ein gutes Übungsfeld für den Umgang mit Diversität und Komplexität: viele Perspektiven ein Ziel, wenig Anweisung viel Kooperation.
 
Der teaminternen Kommunikation kommt deshalb eine ganz besondere Bedeutung zu: Teams benötigen zur Selbstorganisation Klarheit über die Aufgabenverteilung und Arbeitsabläufe, regelmäßigen Austausch in teamfreundlichen Arbeitsmethoden (z.B. moderierte Meetings mit Visualisierung), sichere und schnell zugängliche Dokumentation. Dezentrale Führung erlaubt selbständiges und eigenverantwortliches Handeln. Dabei benötigt teaminterne Kommunikation auch die Fähigkeit zur Konsensbildung und Strategien zur Konfliktbewältigung. Erfolgreiche Teams setzen sich nicht nur auf der Sachebene konstruktiv auseinander, sondern kommunizieren auch auf der Beziehungsebene angemessen. Basis dafür sind Offenheit und ein wertschätzender Umgang miteinander auch hier eine Frage der Haltung.
 
Ein Beispiel aus der Museumspraxis ist das Thema Vermittlung. Ein unscharfer Begriff, der von der Beschriftung der Exponate über die werbliche Kommunikation für eine Ausstellung bis zur Entwicklung zielgruppenspezifischer museumspädagogischer Angebote alles umfassen kann also jene Aspekte der Museumsarbeit betrifft, mit denen die Besucher am häufigsten in Berührung kommen, die aber in der internen Hierarchie und Kommunikationsstruktur oft nachgeordnet sind. Sinniger wäre es, wenn mittels eines integrierten Konzepts die unterschiedlichen Abteilungen schon in der Planungsphase von Ausstellungen im Team und auf Augenhöhe zusammenarbeiten würden. Ein solches Konzept der internen Kommunikation umfasst mehr als Email-CC-Regelungen und ist eine zentrale Führungsaufgabe.
 
Kommunikation: Nur echt als Dialog
 
Kommunikation ist insbesondere in wissensbasierten Expertenorganisationen, wie sie Kulturbetriebe sind, ein wichtiger Erfolgsfaktor.
 
In der Bedeutung des lateinischen Ursprungswortes bedeutet kommunizieren teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen. Und genau das ist das Geheimnis erfolgreicher Kommunikation. Echter Dialog auf Augenhöhe erzeugt Gemeinschaft, Vertrauen und Wertschätzung. Das ist die unbedingte Voraussetzung für die Identifikation mit der eigenen Institution, für intrinsische Motivation des Einzelnen, für Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft. Nur so gelingt es, in bewegten Zeiten auch neue Aufgaben, die an Kulturbetriebe herangetragen werden, zu realisieren.
 
Eine dialogorientierte Kommunikationskultur, kollegiale Nähe zu Führungskräften und die Möglichkeit der selbständigen Entfaltung am Arbeitsplatz bilden die Grundpfeiler für Kulturbetriebe als Arbeitgeber, um die Erwartungshaltung auch nachfolgender Mitarbeitergenerationen zu erfüllen und im Wettbewerb um die besten Köpfe mithalten zu können.
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