24.06.2015

Autor*in

Michaela von Trauchburg
Mindestkultur Teil V

Kulturfairmitteln

In unserer Reihe Mindestkultur lassen wir Vertreter verschiedener Bereiche des Kulturmanagements zu den Folgen des deutschen Mindestlohngesetztes und den ethischen Grundlagen von Gehältern und Arbeitsverträgen auch im österreichichen Kulturmanagement zu Wort kommen. Im fünften Teil sprachen wir Wenke Maderbacher. Sie ist stellvertretende Abteilungsleiterin der Wissensvermittlung am Technischen Museum Wien und hat den Übergang zu Festverträgen für die Vermittler des Hauses verantwortet. Gerade ist ihr Praxishandbuch dazu erschienen.
KMN: Frau Maderbacher, gerade ist Ihr Buch Kulturfairmitteln Praxishandbuch Anstellung eines Kurlturvermittlungs-Teams erschienen. Wie kam es zu der Idee, dieses Buch zu schreiben?
 
Wenke Maderbacher: Die Idee ist eigentlich aus dem Arbeitsalltag entstanden, weil das technische Museeum Wien 2010 seine Verträge umgestellt hat von freien Dienstverträgen und Werkverträgen auf unbefristete Angestelltenverträge. Wir sind eines der wenigen Häuser, die wirklich das komplette Team so umgestellt haben. Das hat bei uns gut funktioniert und deshalb sind wir ständig von anderen Häusern gefragt worden, wie wir das machen und wo wir das Geld dafür herhaben.
 
Mir war es wichtig, das aufzuzeigen. Ich habe mit jeder Institution die angefragt hat Gespräche geführt, das erklärt und gemerkt, dass da mehr Bedarf da ist. Es ist nämlich kein großes Wunder oder Zauberei, die MitarbeiterInnen regulär anzustellen, das ist alles machbar. Es erleichtert viel. Dinge werden besser planbar und es ist fairer gegenüber den MitarbeiterInnen. Alle profitieren davon.
 
Bei vielen ist verankert, dass so eine Umstellung unmöglich und sehr kostenintensiv ist. Es zahlt sich aber auf allen Ebenen aus. Das war die Grundmotivation für dieses Buch, das in Wirklichkeit ein sehr detaillierter Blick in unseren Arbeitsalltag ist. Es gibt viele Praxisbeispiele, die man sich anschauen kann.
 
KMN: Wie sieht das im Detail aus?

WM: Im Buch gibt es drei Schwerpunktthemen. Ich fange damit an, warum wir umgestiegen sind, was unser Problem war mit den freien Dienstverträgen und Werkverträgen, das ist der erste Teil.
 
Im zweiten Teil geht es um das große WIE. Wie mache ich das, wie organisiere ich das, wie schaut so ein Vertrag aus, wie schaut die Organisation dahinter aus? Da geht es ums Buchen, darum, wie die Vermittlungen gebucht und organisiert werden und die Diensteinteilung. Das ist mir aufgefallen, als mich ganz viele Institutionen gefragt haben, wie man Dienstpläne macht und Zeitverrechnung funktioniert.
 
Der dritte, auch sehr wichtige Teil beschäftigt sich dann mit den Personalentwicklungsmaßnahmen. Die sind überhaupt erst möglich, wenn ein Team angestellt ist. Erst wenn ich feste MitarbeiterInnen habe, kann ich in die Weiterbildung investieren, etwas aufbauen und ein Curriculum entwickeln. Bei freien MitarbeiterInnen geht das viel schwieriger, weil ich in der Verwaltung immer rechtfertigen muss, warum ich freie Mitarbeiter ausbilde oder schule, die das dann auch teilweise in ihrer Freizeit machen müssen.
 
Die zwei Kapitel Organisation und Personalentwicklung greifen sehr ineinander, weil das eine nicht ohne das andere sein kann.
 
KMN: Sie sagten, es gab viele Kulturorganisationen, die ganz direkt Hilfe wollten. Wie können Sie mit ihrem Buch bei der Umsetzung helfen? Was kann man sich abschauen?

WM: Ich glaube, alle wollen wissen, wie ein Vertrag für eine Kulturvermittlerin wirklich ausschaut. Was muss da drinnen stehen, was ist wichtig, wie genau soll er formuliert sein? Deshalb war es mir auch wichtig, eine Stellenbeschreibung abzubilden.
 
Jedes Haus macht das zwar anders, weil jedes Haus andere Bedingungen hat, aber jedes Haus wird Hoch- und Nebensaisonen haben, also buchungsstärkere und buchungsschwächere Zeiten. Die Frage ist dann immer, was mache ich mit all dem Personal, wenn ich gerade zwischen zwei Ausstellungen bin, Aufbauten habe und eigentlich wenig Besucherinteraktion.
 
Das eine ist natürlich Zeitausgleich und Urlaub und das andere ist wirklich Konzept- und Vorarbeit, Schulung und Weiterbildungen, die dann genau in den schwächeren Zeiträumen stattfinden können. Es gibt im Buch viele Praxisbeispiele, an denen man sehen kann, wie wir es bei uns machen, und sich überlegen kann, ob das für den eigene Betrieb vielleicht auch sinnvoll ist.
 
Ich habe ganz klar reingeschrieben, wie Buchungsraster aussehen könnten. Es gab bei uns wirklich ein Umdenken darüber, wie man das zeitoptimiert.
 
Was mit einem angestellten Team möglich ist, ist die Personalentwicklung. Welche Alternativen kann ich MitarbeiterInnen in der Kulturvermittlung geben, wo können sie sich hin entwickeln? Das sollte ja immer verschränkt sein, die Wünsche und Bedürfnisse von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und die Bedürfnisse der Institution und des Publikums.
 
KMN: Was machen Ihre MitarbeiterInnen tatsächlich in den schwächeren Zeiten und welche Vorteile hat die Anstellung da?
 
WM: Früher, mit freien DienstnehmerInnen, gab es immer das Sommerloch, weil wir kein typisches Museum sind, sondern sehr stark das Wiener Publikum haben, Schulklassen und Familien kommen vom Herbst bis zum Frühjahr. Als wir die Verträge umgestellt haben, hatten wir überhaupt erst das Personal, um viel größere Familienprogramme anbieten zu können, die wir uns mit freien Dienstnehmern so gar nicht leisten hätten können, z.B. Sommercamps. Jetzt haben wir nur noch zwei Monate im Jahr Nebensaison. In dieser Zeit setzen wir gezielt Klausuren und Weiterbildungen an. Zum einen haben wir dann Schwerpunkttage, an denen wir das ganze Team inhaltlich schulen. In dieser Zeit werden Konzeptaufträge vergeben, Materialien überprüft und es wird durchstrukturiert, was unter dem Jahr oft liegen bleibt. MitarbeiterInnen können in dieser Zeit aucwenn sie möchten großflächig auf Urlaub gehen oder Zeitausgleich nehmen.
 
Eine freier DienstnehmerIn kann in der Hochsaison auf Urlaub gehen. Bei Angestellten macht man sich das ja gemeinsam aus. Man kann da eingreifen und sagen, in der Hochsaison bitte nicht. Im Team kann man so mit den Ressourcen über das Jahr viel besser planen.
 
KMN: Eine große Angst bei vielen Institutionen sind die Kosten, haben sie vorher gesagt. Was ist da Ihr Gegenargument?
 
WM: Der Admnistrations- und Verwaltungsaufwand von freien DienstnehmerInnen ist ein gutes Gegenargument. Freie DienstnehmerInnen müssen in der Abteilung auch zu den Buchungen eingeteilt werden, alle müssen persönlich eine Honorarnote schreiben, die muss in der Abteilung selbst und dann in der Verwaltung geprüft werden und verlangt nochmal einen Zahllauf für jede einzelne MitarbeiterIn.

Wenn man sich überlegt, wieviel Zeit im Monat nötig ist, um 30 Honorarnoten zu überprüfen, ist das schon ein Argument. Wenn man Angestelltenverträge hat, ist das einmal ein Vertrag und der läuft durch. Ich muss natürlich trotzdem einen Dienstplan machen, aber es gibt dann nur noch Änderungen, wenn jemand in Karenz geht oder sich bei den Stunden etwas ändert. Eine wirkliche Erleichterung für die Verwaltung. Bei freien DienstnehmerInnen gibt es ständig schwankende Beträge und ganz schwierig ist es, wenn sie zwischen über und unter der Geringfügigkeitsgrenze schwanken, also wenn man sie ständig bei der Krankenkasse an- und abmelden muss, das ist extrem viel Aufwand. So spart man viele Stunden und weiß genau, welche Personalressourcen man hat. Mit denen kann man dann optimal haushalten. Wir haben es geschafft, dass die Vermittlungsabteilung kostendeckend ist.
 
Mir ist dieses Thema wichtig, weil ich selbst in meiner Anfangszeit sieben Jahre als frei Dienstnehmerin in der Vermittlung gearbeitet habe. Sieben Jahre mit schwankenden Gehältern und schwankenden Bedingungen. Mal ist man versichert, mal nicht. Mal hat man viel verdient, manchmal nichts. Man muss sich selber um sein Geld kümmern, das rein kommt, alles selbst versteuern, versichern und eventuell schauen, dass man einen weiteren Job hat. Man wird nur für die tatsächlichen Führungen bezahlt, nicht für das Vor- und Nachbereiten, nicht für das Lernen, nicht für das Weiterbilden. Das ist jetzt alles abgerechnet.
 
Die MitarbeiterInnen kommen ins Haus und sobald sie im Haus sind, ist das Arbeitszeit, auch jede Weiterbildung. Das geht sich aus. Es ist einfach anders gedacht. Für den Dienstgeber gibt es weniger Verwaltungsaufwand und auch andere Befugnisse und Möglichkeiten, wie beispielsweise den Urlaub gemeinsam ausmachen. Ich dürfte freie Dienstnehmer nicht einmal prüfen.
 
Entweder ich bin zufrieden mit dem was der oder die Kulturvermittlerin führt oder nicht. Wenn nicht, habe ich eigentlich keine Einspruchsmöglichkeit. Die einzige Möglichkeit, die ich hätte, wäre zu entlassen. Bei Angestellten kann man gemeinsam an Verbesserungen arbeiten. Seitdem wir Angestellte KulturvermittlerInnen haben, gibt es nur positive Rückmeldungen im Besucherbuch. Durch Dienstpläne, Weiterbildungen und Ausbildungen der VermittlerInnen können wir das Team genau auf die Bedürfnisse des Hauses schulen und einteilen. Das ist bei freien DienstnehmerInnen nicht möglich. In großen Häusern sitzt man zusammen und macht sich die Führungen aus. Oder das Buchungscenter ruft durch und fragt, wer Zeit hat. Es bekommt dann die Führung, wer sich als erstes meldet, und nicht, wer am besten zur Gruppe passt.
 
KMN: Wirkt sich das auch auf Ihre Besucherzahlen aus?
 
WM: Ja, unsere Statistik ist in allen Bereichen nach oben gegangen. Man sollte sich, wenn man sich überlegt umzusteigen, die Zahlen ansehen, die man hat und gleich überlegen, was rauskommen soll. Wenn man mal einen Plan gemacht hat, dann hat man auch eine maximale Auslastungszahl.

KMN: Wie hat sich die Umstellung auf die Personalentwicklung ausgewirkt?
 
WM: In der Personalentwicklung hab ich mir ganz genau überlegt, wie eine Karriere in der Kulturvermittlung tatsächlich ausschauen könnte? Was gibt es für Möglichkeiten, welchen Spielraum, welche Rahmenbedingungen gib es. Das ist wichtig auf beiden Seiten, eigentlich sogar auf drei. Es muss einen Rahmen geben, der der Institution, dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter bekannt und der auch transparent ist. Allen Seiten soll klar sein, was passiert, wo es hin geht und wo es hingehen kann. Ein Mitarbeiter hat ja persönliche Interessen und eine Idee, was er machen möchte. Die Leitung weiß, was wir brauchen und das Haus hat Interesse, dass das Publikum glücklich ist und die Zahlen steigen.
 
Ich hab mir einen vierstufigen Personalentwicklungsplan überlegt. Eigentlich 4,5 Stufen, denn es gibt die Prästufe mit dem Aufnahmeprozess. Hier wird genau abgewogen, welche Kompetenzen fehlen gerade. Mit Probeführungen und Infotag werden neue MitarbeiterInnen herausgefiltert und die kommen dann ins erste Jahr, ein Trainingsjahr, die Ausbildung zur KulturvermittlerIn.
 
Im ersten Jahr müssen die wichtigsten Vermittlungen gelernt werden, das passiert sehr angeleitet. Es müssen die Hausorganisation und die Basics gelernt werden. Nach einem Jahr sollte die MitarbeiterIn die ausgemachten Bereiche beherrschen. Wenn das der Fall ist, geht der befristete Vertrag in einen unbefristeten Vertrag über. Dann ist man Kulturvermittler oder Kulturvermittlerin. Das ist die Basisstufe. Als nächstes lernt man dann andere Bereiche dazu und vor allem man die Hauptzielgruppen kennen, für die man sattelfest sein muss. Man bekommt dann auch schon mehr von den Projekten und Abteilungen mit und lernt einfach durch unsere regelmäßigen Weiterbildungen immer mehr.
 
Hier fängt es dann auch an individuell zu werden. Entweder man spezialisiert sich für den Publikumsbetrieb und wird Experte für die Ausstellungen, für alle Vermittlungen, die wir haben. In weiterer Folge schult man dann die neuen Mitarbeiter und organisiert Weiterbildungen, also schaut, wo sind interessante Kooperationspartner, wen könnte man da besuchen, wo gibt es gute Unterlagen.
 
Die zweite Möglichkeit ist, dass man eher in Richtung Konzept- und Projektarbeit geht und am Anfang bei Projekten und Konzepten mitarbeiten und dann später selber an Konzepten und Projekten mitschreiben bzw. wichtige organisatorische Aufgaben in der Abteilung übernehmen kann. Da gibt es dann auch gezielt Schulungen in Richtung Projektarbeit und Ressourcen.
 
Das funktioniert bei uns. Die ersten Jahre haben wir es aus dem Bauch heraus gemacht. Jetzt mit einem strukturierten Plan, wo alle ins Boot geholt wurden, funktioniert das viel besser. Auch für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die so genau wissen, was sie leisten müssen, um bei einem Projekt mitzuarbeiten oder um eines leiten zu dürfen.