26.03.2018

Themenreihe Führung

Autor*in

Juliane Moghimi
Laura Berman
erhielt ihre Musikausbildung an der New Yorker Juilliard School und schloss in Princeton und Bloomington/Indiana ihr Studium der Musik und Opernregie ab. In Deutschland gründete sie ein Label für experimentelles Musiktheater sowie eine Künstler- und Projektagentur. Sie war freischaffende Dramaturgin und stellvertretende Leiterin bei verschiedenen Theatern und Festivals, darunter das Staatstheater Darmstadt, die Wiener Festwochen oder die Bregenzer Festspiele, und ist seit 2015/16 Operndirektorin des Theater Basel. Mit der Saison 2019/20 wird sie Intendantin der Staatsoper Hannover.
Interview über Führung im Opernbereich

„Es gibt keine Diven“

Laura Berman, geboren in Boston, kam als DAAD-Stipendiatin nach Deutschland – und blieb. Seit 2015 ist sie Operndirektorin am Theater Basel. Im Gespräch erzählt sie, wie man als Führungsperson Künstler und Management unter einen Hut bekommt und warum Leadership im amerikanischen Kulturbereich einen so viel positiveren Ruf genießt.
Juliane Moghimi: Frau Berman, in Bezug auf die Kulturbranche hat so mancher Außenstehende das Bild von einer „heilen Welt“ oder von „kreativem Chaos“. So einfach ist es natürlich aber nicht. Wie viel Führung braucht ein Kulturbetrieb?
 
Laura Berman: Künstlern ist bewusst, dass sie ein Produkt „liefern“ müssen. Sie wissen, dass Erwartungen im Raum stehen. Ein künstlerischer Prozess braucht Menschen in der Leitung, die ein Feingefühl dafür haben, wann man besser „an der lange Leine führt“ und wann man sich intensiver einbringen sollte. Sehr wichtig ist, dass man ein künstlerisches Konzept und eine Vision vorgibt. Die Menschen müssen wissen, warum sie für eine Arbeit ausgewählt worden sind und was von ihnen erwartet wird. Und eine der wichtigsten Führungsaufgaben geschieht bereits, bevor es richtig losgeht: Das Team muss sorgfältig ausgesucht und zusammengebracht werden. Wenn das Ziel klar ist, wenn alle wissen, warum sie zusammen in einem Boot sitzen, kann man anschieben und loslassen. 
 
JM: Welches Selbstverständnis von Führung vertreten Sie? 
 
LB: Ich sehe mich als „Ermöglicher“. Meine Aufgabe ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Künstler ihre Arbeit gut machen können. Ein Aspekt ist der Aufbau passender Arbeitsstrukturen. Ich selbst mag keine hierarchischen Strukturen und brauche das Gefühl, dass ich mich frei bewegen kann. Ich versuche deshalb, eine relativ flache Hierarchie mit hoher Transparenz zu schaffen, die den Mitarbeitern Eigenverantwortung und Teilnahme am Prozess ermöglicht und ihnen das Gefühl gibt, viel Raum zu haben.
 
JM: Haben Sie sich mit verschiedenen Führungsmodellen beschäftigt? Wenn ja, was sind Ihre Erkenntnisse? 
 
LB: Wenn ich Zeit habe, lese ich gern Literatur für Manager und Führungspersonal. Ich finde es wichtig, das eigene Handeln zu analysieren und zu reflektieren. Dabei orientiere ich mich auch an Führungsansätzen von außerhalb des Kulturbereichs, denn ich finde, dass man vieles von Menschen lernen kann, die neue Modelle ausprobieren. Zur mir passt eine Art situativer Führungsstil, da ich jede neue Produktion, jedes Team und auch die unterschiedlichen Abteilungen im Betrieb sehr unterschiedlich sehe. Jedoch muss ein Führungsstil konsistent und berechenbar sein – wir haben schon genug mit Unvorhersehbarkeit und Überraschungen zu tun. Ich glaube, Mitarbeiter brauchen eine Führung, die klar strukturiert und durchschaubar ist. Meine Mitarbeiter in Basel wissen in vielen Situationen genau, was meine Meinung ist, welche Entscheidung ich treffen werde – und das, bevor ich sie überhaupt anspreche.
 
JM: Wie setzen Sie das, was Sie in der Theorie lesen, in der Praxis um?  
 
LB: Ich habe angefangen, Zeit einzuplanen, um mit meinem Team über eine langfristige Zielsetzung zu sprechen. Wir schreiben gemeinsam eine Art „Mission Statement“. Später nehmen wir uns noch einmal Zeit, um unsere Gedanken zu evaluieren. Ich finde es auch wichtig, Mitarbeitergespräche zu führen, in denen man sich gegenseitig Feedback gibt. Ein Problem im Theaterbetrieb ist die unklare Verteilung von Kompetenzen. Dies führt oft zu Rivalitäten und Machtkämpfen. Besser ist es meiner Meinung nach, Zuständigkeiten sehr klar zu verteilen und auch in diesem Bereich fair, transparent und beständig zu handeln. 
 
JM: Welche Herausforderungen stellt speziell die Sparte Oper an das Management?
 
LB: In der Oper arbeiten Solisten, Chor und Orchester gemeinsam. Der Umgang mit einer Gruppe von über 100 Menschen ist anders als der mit einem Künstler, der eine Hauptrolle spielt. Die Interaktion zwischen den verschiedenen Gruppen ist in der Oper besonders komplex. Wenn aber allen bewusst ist, dass sie sich aktiv einbringen können und dass alle an einem Strang ziehen, dann kann die Sache gelingen. Eine richtig gute Opernproduktion zu erarbeiten ist schwierig, weil der Prozess vom Agieren sehr unterschiedlicher Persönlichkeiten abhängt. Ein besonders wichtiger Aspekt dabei ist die Zusammenarbeit zwischen dem Regieteam und der musikalischen Leitung. In Zeiten des Regietheaters werden die Dirigenten und Dirigentinnen oft nicht richtig in die szenische Arbeit und ins Team integriert, obwohl sie die Aufführung am Abend leiten – und die musikalische Qualität einer Produktion ist letztendlich das Wichtigste. Ich gebe mir viel Mühe mit der Auswahl von Dirigenten und Regisseuren, denn wenn diese Partnerschaft stimmt, kann eine besondere Opernproduktion entstehen. 
 
JM: Sie sind gebürtige US-Amerikanerin. Die Führungsmodelle in den USA unterscheiden sich zum Teil deutlich von denen in Europa. Welche Unterschiede haben Sie persönlich festgestellt?
 
LB: Ich glaube, der Unterschied hat mit unserer Erziehung zu tun, zumindest in meiner Generation. Uns wurde schon als Kind viel Verantwortung übertragen. An meiner Uni bekam man nur die beste Note, wenn man eigene Ideen in die Arbeit eingebracht hat, egal ob Klausur, Essay oder Referat. Nur Gedanken von anderen wiederzugeben war nicht genug. Auch übernahmen wir in der Schulzeit viele eigene Projekte – und mussten auch die Strukturen dafür selbst entwickeln. Als ich nach Deutschland kam, merkte ich, dass ich nicht so konform agierte wie meine Kommilitonen. Sicherlich hat das auch mit meiner Persönlichkeit zu tun, aber es ist auch antrainiert. Denn in der amerikanischen Gesellschaft der 60er und 70er Jahre waren eigene, neue Gedanken von hohem Wert und wurden entsprechend belohnt. Ich glaube, diese Philosophie führte zu der Entwicklung von Führungsmodellen und Betriebsstrukturen, die Kreativität, individuelle Verantwortung und aktives Agieren fördern. Modelle, wie wir sie aus dem Silicon Valley kennen, sind die natürliche Folge eines solchen Bildungsklimas. 
 
JM: Auch in der Kultur sind die Frauen in Führungspositionen noch immer in der Minderheit. Welche Erfahrungen machen Sie als weibliche Führungskraft?
 
LB: Wir alle stehen leider unter dem Einfluss angelernter Verhaltensmuster. Ich hatte gelernt, mich als Frau so zu verhalten, dass ich von Männern bekam, was ich wollte: Ich habe mich oft dabei ertappt, dass ich Spielchen spielte. Kein wirklich professionelles Verhalten. Mit der Zeit habe ich das sehr modifiziert! Heute versuche ich, auch jüngere Mitarbeiterinnen darauf aufmerksam zu machen, durch Qualität und Professionalität zu überzeugen. Aber die Trennung bleibt, und die Opern- und Theaterwelt wird weiterhin von Männern dominiert. Für Frauen ist es immer noch schwerer, in Führungspositionen zu gelangen – sie werden nicht als gleichrangig akzeptiert. 
 
JM: Welche Tipps würden Sie Nachwuchs-Führungskräften im Kulturbereich mit auf den Weg geben?
 
LB: Es gibt keine Diven. Man darf nie unterschätzen, wie schwer der Druck auf einem Künstler lastet. Der Kreativ-Prozess ist nicht immer durchschaubar. Auch ein Künstler selbst weiß nicht so ganz genau, warum er oder sie sich bei einer Arbeit frei und kreativ fühlt, bei einer anderen eingeengt und einfallslos, warum der Körper besser oder schlechter reagiert. Das ist für sie sehr anstrengend. Ein Tenor zum Beispiel spielt und singt wunderbar an einem Opernabend, aber dann treffe ich ihn hinter der Bühne beim Applaus und er sieht aus, als ob er gleich weinen möchte: In einer Arie hat er einen hohen Ton nicht so gut gesungen, wie er es normalerweise kann. In solchen Momenten fühlt sich der Künstler komplett nackt. Interessanterweise merken die Zuschauer – sogar die Kollegen – diese gefühlte Unperfektheit vielleicht gar nicht. Aber für den Künstler ist dieser eine Moment wichtiger gewesen als der Rest des Abends. 
 
Gute Führungskräfte im Kulturbereich besitzen eine hohe Sensibilität für die Fragilität unserer Arbeit. Künstlern Schutz zu geben, einen Raum zu geben, in dem sie konzentriert und gut arbeiten können, ist das Allerwichtigste. Strukturen zu erschaffen, die individuell auf das jeweilige Projekt oder die Aufgabe zugeschnitten sind, ist eine Herausforderung, die Spaß machen soll. 
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