18.03.2018

Themenreihe Recruiting

Autor*in

Veronika Schuster
ist ausgebildete Kunsthistorikerin und Kulturmanagerin. Sie hat mehr als 10 Jahre als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Co-Kuratorin für verschiedene Ausstellungsprojekte und Kultureinrichtungen (u.a. Museum Georg Schäfer, Klassik Stiftung Weimar, Marion Ermer Stiftung) gearbeitet. Nebenbei arbeitet sie als Lektorin und Projektleiterin für unterschiedliche Publikationsformate.
Jens Bortloff
ist Kaufmännischer Leiter und stellvertretender Museumsdirektor des Technoseums in Mannheim. Zudem ist er Vorstandsmitglied des Deutschen Museumsbundes und dort Sprecher des Arbeitskreises Verwaltungsleitung. 
Kompetenzbedarfe im Museumsbereich

Ein klarer Fokus nötig

Das Berufsbild KulturmangerIn bleibt vage.
Die vielen Ausrichtungen der Studiengänge dienen dabei kaum als Orientierung für den Arbeitsmarkt Kultur. Welche Ausbildungen, welches Wissen und welche Kompetenzen in deutschen Museen benötigt werden, erklärt Dr. Jens Bortloff im Interview.
KMN: Sehr geehrter Herr Dr. Bortloff, worin liegen aktuell die größten Herausforderungen für die Verwaltung an deutschen Museen?

 
JB. Zum einen bleiben die größten Herausforderungen seit vielen Jahren gleich, nämlich mit sehr beschränkten Finanzmitteln und zu wenig Personal die stets wachsenden Aufgaben zu erfüllen. Zum andern gibt es immer wieder auch akute Herausforderungen, wie z. B. die Begleitung der Digitalisierung, Urheberrechtsfragen oder die jetzt ganz aktuelle Vorbereitung auf die EU-Datenschutzgrundverordnung. Generell sehe ich eine zunehmende Tendenz zur „Verrechtlichung“ der Kulturarbeit. Dabei ist mir als Jurist freilich bewusst, dass für Kulturinstitutionen
das Recht genauso gilt wie für Unternehmen. Das ist eine Tatsache, die übrigens von nicht wenigen Beschäftigten in Kulturinstitutionen nicht als solche erkannt wird. Noch zu oft heißt es tatsächlich: „Wir machen doch Kultur, wieso sind wir dann ans Recht gebunden?“ Das ist ein großes Missverständnis, auch für Kunst und Kultur gelten die rechtlichen Vorgaben. Zum Dritten kann man durchaus feststellen, dass die Gewinnung von qualifiziertem Personal tendenziell schwieriger wird. Vor allem im technischen Bereich ist der Arbeitsmarkt leergefegt und der öffentliche Dienst kann bei seinem niedrigen Vergütungsniveau hier nicht mithalten. 
 
KMN: Inwieweit haben sich dabei die Aufgabenfelder der Verwaltungen in
den letzten Jahren verändert?

 
JB: Standen in den vergangen Jahren eher ökonomische Fragen im Mittelpunkt, wie Budgetsteuerung und Kosten- und Leistungsrechnung, so gibt es jetzt, wie schon erwähnt, eine Tendenz zu eher juristischen Fragen. Dies scheint Ergebnis mehrerer Strömungen zu sein: Erstens hat der Compliance-Gedanke, also das Bemühen rechtliche Verpflichtungen vollständig zu erfüllen, überall zugenommen, auch im Kultursektor. Zweitens ist der Gesetzgeber sehr aktiv und versucht, immer mehr Lebensbereiche noch detaillierter zu regeln, um eine vermeintliche Einzelfallgerechtigkeit zu gewährleisten. Schließlich sind aber auch Lebenssachverhalte zu regeln, die es so früher nicht gab, denkt man z.B. an die Digitalisierung oder die Provenienzforschung. Hinzu kommt: Waren früher die Museen etwa beim internen Rechnungswesen mehr mit sich selbst beschäftigt, so ist der Kontakt der Museen nach außen, etwa durch die Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit oder auch der Museumspädagogik, auf vielfältige Art größer geworden. Das ist eine erfreuliche Entwicklung, führt aber auch vermehrt zu rechtlichen Fragen. 
 
KMN: In einem Interview in unserem Magazin stellte Oliver Scheytt fest, dass
„es auch grundlegende Hard Skills und Management-Kenntnisse braucht, um in der Verwaltung einer Kultureinrichtung tätig zu sein.“ Welches Knowhow, welche Kompetenzen benötigen Museen konkret, um diese Aufgaben bestmöglich zu bewerkstelligen?

 
JB: Diese wären meines Erachtens vor allem gute Grundkenntnisse des wirtschaftlichen Handelns und immer mehr – ich muss mich hier leider wiederholen – juristisches Know-how, denn Management ist immer
auch Risikomanagement. Weil der Erfolg von Kultureinrichtungen zum größten Teil vom dortigen Personal abhängt, ist für das Museumsmanagement die Personalführung das A und O. Die Lücke zwischen fehlendem Personal sowie der Vielzahl und dem Wachsen der Aufgaben wird meist durch eine besonders hohe Motivation der MitarbeiterInnen ausgeglichen. Das kann im Extremfall aber durchaus kontraproduktiv sein. Hier ist Zweierlei wichtig: Einerseits zu wissen, was personalrechtlich möglich ist und was nicht, und die Möglichkeiten für Anerkennung zu nutzen,
z.B. eine Vorweggewährung einer Erfahrungsstufe. Andererseits ist eine Personalführung nötig, die es schafft, die Interessen des Personals und die des Museums in Übereinstimmung zu bringen. Hier ist Einfühlungsvermögen und diplomatisches Geschick genauso gefragt wie Durchsetzungskraft. Schließlich sind im Management ausgeprägte Fähigkeiten zum analytischen, strukturellen Denken, zum Erfassen des Wesentlichen und am Ende zur Organisation und Durchsetzung unabdingbar. Es gilt, die Bedürfnisse der einzelnen Fachbereiche des Museums zu erkennen und praxisgerechte Regelungen zu finden oder interne Prozesse zu definieren. 
 
KMN: Denken Sie, dass für diese Komplexität der Aufgaben ausreichend ausgebildet wird?

 
JB: Eine Ausbildung für alle diese Aspekte erfolgt meines Wissens nirgendwo. Das Kulturmanagement beleuchtet naturgemäß nicht ganz ausreichend die juristischen Aspekte. Die Ausbildung von Juristen befasst sich nicht mit dem Kulturmanagement. Und einige der oben genannten Fähigkeiten lernt man auch nur in der Praxis, insbesondere bei der Personalführung und dem Organisationsmanagement. Tatsächlich haben dadurch einige Museen momentan Probleme, die Spitzenpositionen in der Verwaltung zu besetzen. Gut wären hier gezielte und strukturiertere Fortbildungen von PraktikerInnen für PraktikerInnen. 
 
KMN: Welche Art Ausbildung benötigen die Tätigkeitsfelder in der
Verwaltung ganz speziell von Museen?

 
Ich würde das so ausdrücken: Die Verwaltung braucht zunächst sehr gut ausgebildete Menschen, die auf ihrem Fachgebiet überzeugen. Daneben müssen diese Menschen bereit sein, ihre hohe Professionalität für kulturelle Zwecke einzusetzen. Das ist gar nicht so selbstverständlich, denn die Arbeit im Museum unterscheidet sich in manchen Aspekten doch erheblich von der in einem Unternehmen. Zum einen muss man im öffentlichen Dienst meist eine geringere Vergütung akzeptieren. Zum anderen aber hat man es in der Kultur o mit fachlichen Bereichen und ihren Menschen zu tun, die es in dieser Weise und dieser Unterschiedlichkeit in einem Unternehmen selten gibt. Wer in der Verwaltung tätig ist, sollte dafür o en sein und einen Geist der Zusammenarbeit pflegen. Ein weiterer Unterschied ist, dass sich nicht alles, wie in einem Unternehmen, rigoros am Markt ausrichtet, sondern noch andere Parameter bestimmend sind. Man muss also bereit sein, sich auf ein Museum einzulassen. Den Spezialisten fürs Museum gibt es da sicher nicht. An Tätigkeitsfeldern gibt es dagegen einige: Je nachdem was man als „Verwaltung“ definiert, gibt es Bedarf an hochqualifizierten Menschen im Rechnungswesen, in der Personalverwaltung, im Gebäudemanagement, im IT- und Medienmanagement oder in der Öffentlichkeitsarbeit. 
 
KMN: Welcher Nachwuchs aus welchen Fächern ist dabei für Sie und Ihr Haus Adressat für eine Tätigkeit in der Verwaltung?

 
JB: Für Spitzenpositionen in größeren Einrichtungen sind es Volljuristen oder Diplom-Betriebswirte, wobei nicht nur von mir, sondern auch aus anderer Perspektive eine Präferenz für eine Juristin oder einen Juristen besteht. Im übrigen ist die Ausbildung zum Diplom-Verwaltungswirt bzw. Bachelor of Arts (Öffentliche Verwaltung) so breit, dass stets ein Einsatz im Kernbereich der Verwaltung denkbar ist. Für die anderen Bereiche ist jeweils eine spezielle Fachkraft erforderlich. 
 
KMN: Bei einem Interview in unserem Magazin mit der ehemaligen Vorsitzenden des Fachverbands für Kulturmanagement, Birgit Mandel, stellte diese
u.a. fest, dass „anfangs ein eher negatives Bild des Kulturmanagers als Ökonomisierer und Rationalisierer vorherrschte“. Teilen Sie diese Einschätzung? 
 
JB: Ja, dieses Bild herrschte vor, auch weil von Kulturmanagern anfangs
o mehr auf die Zahlen geschaut wurde, als auf Qualität. Quantität ist einfacher zu beurteilen als Qualität. Die Frage beispielsweise, wann ein Museum erfolgreich ist, ist so komplex, dass sie für rein in ökonomischen Kategorien denkende Menschen nicht lösbar ist. 
 
KMN: Das Fach Kulturmanagement startete ja durchaus mit dem Vorhaben
die Administration von Kultureinrichtungen zu professionalisieren. Ihren bisherigen Antworten entnehme ich aber eher, dass das Fach für Ihr Personal eher keine „Bezugsquelle“ ist?

 
JB: Wir selbst haben in unserer Einrichtung keinen Kulturmanager eingestellt. Der Bedarf wird, glaube ich, auch nicht derart formuliert: Wir brauchen einen Kulturmanager. Es geht eher von der zu besetzenden Stelle und deren Bedarf aus. Die Aufgabe der Stelle ist hier relevant und dementsprechend werden die Qualifikationen gesucht, etwa bei koordinierenden Stellen wie in der Museumspädagogik und Öffentlichkeitsarbeit. Wenn ein Kulturmanager diese hat, wird er auch eingeladen. Für die klassische Verwaltung ist dieses Berufsbild tatsächlich weniger relevant. 
 
KMN: Es gibt mittlerweile Dutzende Studiengänge für Kulturmanagement
und eine Vielzahl an Forschungsprojekten. Nehmen Sie die Arbeit in der Kulturmanagement-Forschung wahr?

 
JB: Nein, nicht ausreichend. Diese spielt sich nach meiner Wahrnehmung im Wesentlichen zu sehr außerhalb der Praxis ab, was ich bedauere. Hierzu trägt auch die Unübersichtlichkeit der Ausbildungen im Kulturmanagement bei. 
 
KMN: Würde bei Ihnen ein klarer und deutlicherer Fokus der Kulturmanagement-Ausbildung auf rechtliche und manageriale Aspekte, wie etwa „Kulturrecht“, mehr Aufmerksamkeit finden?

 
Ja, unbedingt. Wir benötigen mehr Know-how, das wir in der Verwaltung verwerten können. 
 
KMN: Denken Sie, dass es einen Austauschbedarf gibt zwischen der Praxis 
im Kulturbetrieb und der für diese angedachten Kulturmanagement-Forschung?

 
JB: Den Bedarf sehe ich in der Tat. Zum gegenseitigen Nutzen. PraktikerInnen nehmen gerne Anregungen aus der Kulturmanagement-Forschung auf, wenn sie praktisch verwertbar sind. Umgekehrt würde auch die Forschung von deren Praxiserfahrungen profitieren. 
 
KMN: Gibt es aktuell bei Ihrer Arbeit ein „Problemfeld“ bei dem Sie auf der Suche nach Lösungsansätzen sind? Sie einen Bedarf an wissenschaftlicher Forschung sehen?

 
JB: Viele Verwaltungsleitungen interessiert, wie die zunehmende Projektarbeit, deren Finanzierung o von Zuwendungsgebern nach einem aufwendigen Bewerbungsverfahren gewährt wird, sich auf eine verantwortungsvolle Erfüllung der Aufgaben einer Kultureinrichtung wie dem Museum auswirkt. Die zunehmend als negativ wahrzunehmenden Erfahrungen spiegeln sich im negativen Begriff der „Projektitis“ wider. Hier wäre es sinnvoll, eine wissenschaftlich fundierte Beurteilung zu haben. Dazu bin ich aktuell mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin im Gespräch.