01.10.2006

Autor*in

Dirk Heinze
Wigbert Boell
ist Inspirator, Publizist, Kulturberater. Ehemals Manager und Unternehmensberater arbeitet Wigbert Boell heute hauptsächlich als Kultur-Entdecker und Autor, spezialisiert auf neue Herausforderungen durch Digitalisierung, Migration und Klimawandel. Mit langjährigen Erfahrungen in den USA und über 30 anderen Ländern, sowie bei start-ups, Medien und Projekten beschreibt, berät und inspiriert der studierte Kulturmanager Organisationen und Unternehmen in der Kreativ-Wirtschaft. Weitere Informationen sind unter www.boell.com zu finden.
Rückblick Berliner Forum für Kultur- und Medienmanagement

8. Berliner Forum für Kultur- und Medienmanagement

Am 23. September ging erfolgreich das zweitägige 8. Berliner Forum für Kultur- und Medienmanagement zu Ende. Die Veranstalter, der Studiengang Kultur- und Medienmanagement an der Freien Universität und das DeutschlandRadio, dürften sehr zufrieden sein. Selten zuvor ist es gelungen, ein inhaltlich so stringentes, mit herausragenden Referenten besetztes Forum anzubieten. Mit einer ganzen Reihe von Erfolgsgeschichten war die diesjährige Tagung eine willkommene Abwechslung zu den üblichen Klageliedern in Zeiten schwindender öffentlicher Subventionen.
Ob kleines Theater im Osten (Leipzig, Senftenberg), Westen (Minden) oder Kulturamt (Bielefeld) - ob großes Museum (Wien, Berlin), Stadtbibliothek (New York), Oper (München) oder Philharmonie (Hamburg, San Francisco, Berlin) - diese Geschichten von erfolgreicher Finanzierung wiesen Parallelen auf, die bewiesen, dass erfolgreiche Kulturfinanzierung machbar ist. Natürlich bedarf es dafür Voraussetzungen. Dazu gehören nicht nur fachliches Wissen, sondern auch persönlicher Einsatz, Selbstbewusstsein, Qualität und nicht zuletzt ein exzellentes Beziehungsmanagement.

Ernst Elitz, Intendant des Deutschlandradios, kritisierte in seinen einleitenden Worten zu Recht die Haltung einiger Kulturbetriebe in der Vergangenheit, was sie mit den Fördermitteln machten, gehe die Politik nichts an. Da sei viel Vertrauen verspielt worden. Monika Grütters, kultur- und wirtschaftspolitische Sprecherin der CDU im Berliner Abgeordnetenhaus, zog dann wichtige Leitlinien für eine moderne Kulturpolitik. Der Staat müsse lernen loszulassen von allzu kleinlicher Steuerung, sich z.B. aus Aufsichtsgremien zurückziehen. Dann gewinne die Kultur an Statur, erhält klare Handlungsspielräume und kann unmittelbar an den Ergebnissen ihrer Entscheidungen gemessen werden. Dies schließt bewusst auch ein Scheitern ein. Grütters wünschte sich überdies die Herausbildung einer "Anerkennungskultur" für privates Engagement oder die erfolgreiche Einwerbung von Sponsorenmitteln. Kritik übte sie an einer tendenziell populistischen Kulturförderung, die die Hochkultur glanzvoll unterstütze, die Avantgarde jedoch auf der Strecke lässt.



Prof. Klaus Siebenhaar, Leiter des Instituts für Kultur- und Medienmanagement an der FU Berlin



Prof. Klaus Siebenhaar, Direktor des Instituts für Kultur- und Medienmanagement und Gastgeber der Konferenz, wies in seinem Vortrag darauf hin, dass hinsichtlich der Eigen- und Drittmittelfinanzierung die Probleme der Kleinen und der Großen im Grunde genommen gleich sind. Umso wichtiger sei es, bei den Praxisbeispielen sowohl die so genannten Kleinen zu berücksichtigen als auch die großen kulturellen Leuchttürme.
Für den Erfolg in der Akquirierung von Drittmitteln spielen psychologische Faktoren eine entscheidende Rolle. Die "Anerkennungskultur" gibt es auch in Deutschland, habe sich aber spätestens in den Dreißiger Jahren des vorigen Jahrhunderts zurückentwickelt. Den größten Spendern der Neuen Elbphilharmonie Hamburg werden inzwischen Anerkennungstafeln an prominenter Stelle gewidmet, während große Spender bei der Albertina in Wien ganzen Sammlungen und Räumen ihren Namen geben durften. Varianten des öffentlichen Dankeschöns, die in den USA seit Jahrzehnten benutzt werden.


Dabei kommt diese Form des Mäzenatentums eigentlich aus Deutschland und wurde erst später in den USA zur üblichen Form der Kulturfinanzierung. Siebenhaar, der auch für das Marketing des Jüdischen Museums verantwortlich zeichnet, nannte in seinem Vortrag das Beispiel Wilhelm von Bode, der Anfang des 20. Jahrhunderts systematisch Gelder sammelte und die Geber geschickt an sich band. Schon im 19. Jahrhundert hatten die bürgerlichen Eliten diese Einstellung eines auf Leistung basierenden erfolgreichen Lebens begründet, die weit bis in die Erziehung reichte. Noch vor dem 1. Weltkrieg konnte so der Museumsdirektor von Bode auf ein ausgefeiltes System von Vereinsmitgliedschaften zurückgreifen, und die Förderer zahlten Jahresbeiträge von nicht selten 500 Goldmark, heute immerhin rund 50.000 EUR. Nach über 60 Jahren erwacht diese Art der Finanzierung auch in Deutschland zu neuem Leben. Der Spendenwille ist da. Menschen können mobilisiert werden, sich für eine Institution oder Projekt zu begeistern und finanziell einzusetzen Natürlich brauchen sie die richtige Ansprache. "Menschen geben Menschen" - so möglicherweise die zentrale Aussage der Tagung - und deswegen ist ein exzellentes Beziehungsmanagement eines der wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg bei Drittmittelwerbung.

"It's all about relationships" sagte so denn auch Francis Q. Tschinkel (New York Public Library), als sie detailliert über den Fundraising-Erfolg für die in den 80er Jahren noch marode Stadtbibliothek berichtete. Sie erwähnte besonders die Bedeutung von aktiven und engagierten "boards", also Aufsichtsräten und Vorständen, die vornehmlich die Beziehungen mit den Haupt- und Großspendern pflegen.


New York Public Library


Fundraising sollte einigen Prinzipien folgen, die von zahlreichen Referenten herausgearbeitet wurden:
 
  • ein "visionärer Anspruch", der mit Begeisterung und Selbstbewusstsein von einer Führungspersönlichkeit repräsentiert wird
  • detaillierte Recherche und Prüfung, ob Erfolg auch im besten Falle überhaupt möglich ist (Machbarkeitsstudie) bezüglich Idee, Region, Potentiale, etc.
  • Genaue Strategie, Struktur und Zielsetzung von Kommunikation, Marketing und Fundraising
  • flexibles Reagieren auf sich verändernde Umstände
  • Fokus auf Qualität und Details
  • "Kundenbindung" durch neue Initiativen, Angebote und persönliche Präsenz

Um ein solches Konzept auch tragen zu können, muss zunächst investiert werden. Auch hierin waren sich die Referenten einig. Nur mit gezielten Investitionen von Finanzen, Zeit und Ideen kann ein kulturelles Unternehmen Erfolg haben.

Enttäuschend war in diesem Zusammenhang der Vortrag von Gernot Rehrl, seit wenigen Monaten Intendant der Rundfunkorchester- und Chöre (ROC) GmbH Berlin. Er bewertete die Chancen auf Sponsorengelder für Theater und Orchester ausgesprochen skeptisch und ließ sich zur Aussage hinreißen, ein Sponsorenbetrag von 20.000 oder 40.000 Euro wären für ihn angesichts seines millionenschweren Gesamtbudgets nicht interessant. Der Blick auf vergleichbare Ensembles und Häuser in Deutschland hätte ihn eines Besseren belehren können. An der Bayerischen Staatsoper oder beim Leipziger Gewandhaus werden Sponsoren nicht auf ihre Aufgabe als private Geldgeber reduziert, sondern als engagierte Förderer und Multiplikatoren in die Kommunikation einbezogen. Der Verweis auf fehlendes Personal für Sponsoring zeigt letztlich nur, dass bei der ROC GmbH in Berlin Fundraising offenbar keine Chefsache ist.

Ganz anders Pamela Rosenberg, die durch ihre beruflichen Stationen Amsterdam (Concertgebouw Orchester), San Francisco (Oper), Stuttgart (Staatsoper) und Berlin (Philharmonie) die Gegebenheiten diesseits und jenseits des Atlantiks gleichermaßen kennt. So habe sie wie viele andere in Deutschland gedacht, in Amerika würden Betriebe immer schlank und transparent geführt. In den USA wiederum gibt es das Klischee, dass in Deutschland der Staat das Geld aus dem Fenster wirft, weil es keine Haushaltskontrolle gibt. In der Realität jedoch erlebte Rosenberg nach ihrer Ankunft an der San Francisco Opera den Schock geradezu byzantinischer Mentalitäten, repräsentiert u.a. durch allein 8 Gewerkschaften, komplizierte und kostspielige Arbeitsbedingungen, Überstundenberechnungen seitens der Bühnenarbeiter schon nach 17 Uhr, und mindestens doppelt so hohe Kosten von Opernproduktionen im Vergleich beispielsweise zur Staatsoper Stuttgart. Umso stärker war für sie der Handlungsdruck, da in San Francisco lediglich 1% ihres 65-Millionen-Etats durch Subventionen gesichert war. Hinzu kamen dramatisch zurückgehende Ticketerlöse und Sponsorengelder nach der "Dot-com-Krise" im benachbarten Silicon Valley und dem 11. September 2001.

Die Folge: Rosenberg musste in ihrem ersten Jahr 20% der Mitarbeiter entlassen. Es gelang ihr jedoch, durch unermüdliches Werben und eine Reaktivierung des 80 Personen starken Boards, bereits im 2. Jahr wieder 33 Millionen Dollar Spendengelder aufzubringen. Hier konnte Pamela Rosenberg recht gut den Mentalitätsunterschied beschreiben: In Deutschland ist es eher peinlich, um Geld zu bitten, in Amerika selbstverständlich. In einem Land wie den USA, wo bereits das öffentliche Verkehrssystem, Krankenhäuser und erst recht Kultureinrichtungen im wesentlichen Angelegenheit des einzelnen Bürgers sind, hat man durch die Regelung, bis zu 50% seiner Spenden steuerlich absetzen zu können, direkt Einfluss darauf, was gefördert und damit erhalten wird. Rosenberg sprach folgerichtig die Warnung aus, das amerikanische Modell zu übernehmen. Dem stünde einfach entgegen das Mentalitätsproblem, aber auch die Gefahr eines Buhlens um den Publikumsgeschmack entgegen.

Eine der Herausforderungen und Chancen liegt nach Ansicht von Klaus Siebenhaar in der Wiederbelebung der zahlreichen Freundes- und Fördervereine hierzulande. Er beklagte in dem Zusammenhang die mangelnde Transparenz bei der Kulturstatistik in Deutschland, die Angaben über die Zahl fördernder Kulturvereine schuldig bleibt. Es handele sich dabei um eine vom Grad der Professionalität her sehr heterogene Landschaft. Ein Förderverein mache schließlich noch keine blühende Kulturlandschaft. Die Autonomie eines Kulturvereins gegenüber der Kultureinrichtung bringe zunächst einen hohen Kommunikationsaufwand mit sich. Aufbau und Pflege von Fördervereinen ist laut Siebenhaar Chefsache. Zunächst müsse man bereit sein, Geld in die Hand zu nehmen, "bevor Geld reichlich verzinst wieder ins Haus kommt". Er verwies hier auf den Leitfaden zu Freundes- und Fördervereinen, den der Arbeitskreis Kultursponsoring herausgegeben hat. Eine bereits sich abzeichnende Fokussierung auf individuelle Spender wird sich im Zeitalter der Erbschaften noch verstärken. Siebenhaar machte hier auf einen zu spürenden Paradigmenwechseln aufmerksam, weg vom Sponsoring hin zu Corporate Social Responsibility-Programmen


Tannhäuser in Minden - das Stadttheater konnte überregional auf sich aufmerksam machen (Foto: Stadttheater Minden)



Mit Andreas Kimpel vom Kulturamt Bielefeld und Bertram Schulte vom Stadttheater Minden gab es am zweiten Tag erneut herausragende Vorträge, die eine geradezu unüberschaubare Menge von Lösungsansätzen für andere Einrichtungen boten. So gelang es Andreas Kimpel deutlich zu machen, dass auch ein Kulturamt eine Marke in einer Stadt werden kann, als erste Adresse für professionelles Kulturmanagement und strategische Kulturkommunikation, als Bindeglied zwischen Stadt, Unternehmen und Kulturakteuren. Bertram Schulte aus Minden konnte wiederum beweisen, wie auch an einem kleinen Stadttheater große Kunst durch erfolgreiches Management möglich ist. Er führte aus, dass noch 1997 ca. 100.000 EUR Eigeneinnahmen erwirtschaftet wurden, 2006/07, also nur 10 Spielzeiten später, fast 230.000 EUR. Schulte machte deutlich, dass es durchaus wichtig ist, Ticketpreise regelmäßig, wenn auch moderat zu erhöhen - entsprechend den steigenden Kosten im Haus.


Logo der Neuen Bühne Senftenberg



Hier ergänzte sich sein Vortrag perfekt mit den Ausführungen von Sewan Latchinian. Es müsse für den Zuschauer eine Normalität sein, für den Sitzplatz in der 1. Reihe mehr zu zahlen, so dass "er sich dann auch umdrehen kann, damit jeder sieht, dass er es sich leisten könne", wie es der Intendant der Neuen Bühne Senftenberg mit einem Augenzwinkern darstellte. Der Wert eines Theaters werde einfach verspielt, wenn alle Plätze gleich viel kosten. Er kam vor 2 Jahren in eine Gegend, die eine alte Identität verloren und eine neue nach 15 Jahren noch nicht gefunden hat. 40% Senioren, 30% Arbeitslose, der ärmster Landkreis Deutschlands, das Theater unscheinbar und ohne überregionale Wahrnehmung, bereits 12 EUR als Eintrittspreis eine unsichtbare magische Grenze - so war die fast aussichtslose Situation. Der Schauspieler und jetzige Intendant Latchinian ging jedoch mit viel Enthusiasmus, aber auch Gespür für die Ängste und Vorbehalte der Menschen, an die Aufgabe. Mit eigenen Litfasssäulen wurde unübersehbar in der Stadt plakatiert. Der Intendant führte mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch, um herauszufinden, auf welches Personal er zählen kann. Die mittlere Leitungsebene wurde mit unverbrauchten Kräften besetzt. Ein neues Logo, dass mit einem Schaufelrad direkt auf die Vergangenheit Bezug nimmt, aber dennoch durch seine Bewegung ein Element des Veränderns ist, brachte auch optisch das Signal für einen Neuanfang. Als Lohn der Mühe stand viele Monate später der Titel "Theater des Jahres". Mit der Verleihung dieses Titels durch führende Theaterkritiker des Landes, hatte er plötzlich 30 Gastspieleinladungen nach Westdeutschland, Norditalien, Schweiz, Irland oder Finnland. Heute nun ist man in der Lage, in einem Festakt 60 Jahre Theater zu feiern, mit einem Jubiläumsband und der Aussage der Brandenburger Kulturministerin, die Landesförderung bis mindestens 2009 zu verlängern.


Es gibt also auch die gute Nachrichten aus der Kulturlandschaft. Angesichts der Tatsache, dass das Thema beim diesjährigen Berliner Forum ein Dauerbrenner war, hätten es dann gern auch mehr Teilnehmer sein können. Von den Ergebnissen der Vorträge und Diskussionsrunden profitierte diesmal wirklich jeder der Anwesenden, die sicher noch monatelang vom Schwung und Optimismus dieser Tagung zehren dürften.
 

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