20.09.2018

Autor*in

Christian Holst
studierte Angewandte Kulturwissenschaften an der Universität Lüneburg und General Management an der Universität St. Gallen. Er war unter für das Oldenburgische Staatstheaters, die Stiftung Schweizer Jugendkarte und das Opernhaus Zürich tätig. Heute ist er Dozent und Researcher an der Zürcher Hochschule der Künste und verschiedenen Hochschulen. Holst ist Mitbegründer und Vorstandsmitglied der stARTconference und Mitorganisator des Hamburger stARTcamps.
Buchrezension

Kooperatives Kulturmarketing. Typen und strategische Implikationen der interaktiven Wertschöpfung im kulturellen Markt

Mit der Digitalisierung können Kunden oder Besucher als „Prosumer“ problemlos in die kulturelle Wertschöpfung miteinbezogen werden. Welches Potenzial darin für das Kulturmarketing schlummert, untersucht Helge Kaul in einer ambitionierten Studie.
 
Die Dissertation von Helge Kaul, 2017 im EUL Verlag erschienen, geht von der Feststellung aus, dass Kunden und Nutzer auch im Kulturbereich nicht mehr nur passive Konsumenten sind, sondern zunehmend eine aktivere Rolle einnehmen. Das tun sie zum Beispiel, indem sie den Dialog untereinander wie zum Unternehmen suchen und Teilhabe an deren Entscheidungs- und Wertschöpfungsprozessen einfordern. Für Unternehmen und Kultureinrichtungen bedeutet das einerseits einen gewissen Kontrollverlust, andererseits aber auch neue strategische Möglichkeiten. Diese Möglichkeiten möchte Kaul aus einer Marketingperspektive heraus systematisieren und empirisch überprüfen. Eine Ausgangsprämisse für diese Untersuchung ist, dass die Fähigkeit, in Bezug auf das Marketing mit Kunden zu kooperieren, ein strategischer Erfolgsfaktor ist.
 
Aufgabenorientiertes Marketing als theoretische Grundlegung
 
In der theoretischen Grundlegung verknüpft Kaul in extensiver Weise kulturökonomische, medienwissenschaftliche, marketingstrategische und sozio-kulturelle Perspektiven. Er begnügt sich nicht mit der Verortung der Arbeit in aktuellen theoretischen Perspektiven, sondern stellt theoretische Bezüge her, die teilweise bis ins 19. Jahrhundert zurückreichen. Diese Gründlichkeit schlägt sich auch in einem annähernd 1.000 Quellen umfassenden Literaturverzeichnis nieder.
 
Bei aller Gründlichkeit der Theoriearbeit bleibt das Phänomen der Digitalisierung allerdings merkwürdig konturlos. Das ist insofern verwunderlich, als Kaul diese Fährte in der Einleitung mit dem Verweis auf den Groundswell-Trend auslegt und in den medienwissenschaftlichen Überlegungen des Theorieteils immer wieder berührt, etwa wenn es um Netzwerkstrategien, virales Marketing, Community Marketing etc. geht. Der Groundswell-Trend bezeichnet die Tatsache, dass die Menschen aufgrund der Digitalisierung unabhängiger von Unternehmen und Institutionen werden und ihre Bedürfnisse stattdessen auf Basis der direkten Kommunikation miteinander erfüllen können. Dies ist eine grundlegende Veränderung, die auch Kultureinrichtungen und die Zusammenarbeit mit ihren Besuchern betrifft. Eine grundlegendere Analyse der Digitalität als strukturellem Treiber interaktiver Wertschöpfung enthält die Arbeit jedoch nicht.
 
Zentral für die Systematisierung der empirischen Daten ist am Ende das Konzept des aufgabenorientierten Marketings, das die Bereiche Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege als die zentralen Arbeitsfelder des Marketings beschreibt. In alle vier Bereiche können die Kunden bzw. Kulturbesucher in unterschiedlicher Weise eingebunden werden.
 
Aufwändiger Mixed Methods-Ansatz
 
Wie bei der theoretischen Vorarbeit, scheut Kaul auch bei der empirischen keine Mühen. Als Grundgesamtheit für die Erhebung werden knapp 29.000 Unternehmen der Kunst- und Kreativwirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz angenommen. Dabei untersucht er das Thema mit einem aufwändigen Mixed Methods-Ansatz. So eruiert er beispielsweise im quantitativen Teil der Studie mittels einer Clusteranalyse vier strategische Kooperationstypen, wobei er in dem Datenmaterial nach empirischen Regelmäßigkeiten sucht und verschiedene Gruppen bildet. Die Stichprobe, auf der diese Typenbildung basiert, umfasst 321 Fälle. In den vier herausgebildeten Clustern sind die einzelnen Bereiche des aufgabenorientierten Marketings stets unterschiedlich stark vertreten:
 
  • Im Cluster „Kooperative Kundenentwicklung“ findet die Interaktion vor allem in Bezug auf Kundenakquisition und -bindung statt.
  • Im Cluster „Symbiotische Wertschöpfung“ sind alle vier Aufgabenbereiche stark vertreten
  • Bei den „Kooperativen Trendsettern“ dominieren die leistungsbezogenen Aufgaben, d.h. hier kommen Co-Design und Co-Creation im klassischen Verständnis zum Tragen.
  • Im Cluster „Autarke Wertschöpfung“ wiederum ist die Kundenbeteiligung in allen Aufgabenbereichen unterdurchschnittlich stark ausgeprägt. Anders als man vermuten könnte, ist der öffentliche Kultursektor in diesem Cluster nicht überproportional vertreten.
Die drei zuerst angeführten Cluster sind jeweils etwa gleich groß, das Cluster „Autarke Wertschöpfung“ umfasst deutlich mehr Fälle.
 
Um die empirisch gebildeten Typen am konkreten Einzelfall zu überprüfen und zu einem vertieften Verständnis der dahinterliegenden strategischen Entscheidungen zu kommen, unternimmt Kaul anschließend eine Fallinterpretation. Über eine qualitative Befragung bezieht er dabei die subjektive Interpretation der Entscheider aus der Praxis mit ein. Zu den ersten drei Clustern untersucht er jeweils einen repräsentativen Fall. Das Cluster „Autarke Wertschöpfung“ bleibt bei dieser Untersuchung außen vor, da es per defintionem keine interessanten Erkenntnisse zu Kooperationsstrategien verspricht. Bei der qualitativen Befragung kommt die Laddering-Technik zum Einsatz, bei der das strategische Handlungsverständnis der Entscheider mit assoziativen Mitteln erfragt wird. Die Ergebnisse der Interviews werden schließlich mit den jeweiligen Typen konfrontiert und vor diesem Hintergrund interpretiert.
 
Kooperationsstrategien planen, beurteilen, gestalten
 
In theoretischer Hinsicht bietet Kauls Arbeit somit eine empirisch begründete Struktur für das Verständnis von kooperativen Prozessen und Optionen im Kulturmarketing. Für die Managementpraxis bietet sie ein Raster, um Kooperationsstrategien mit Besuchern zu planen, strategische Möglichkeiten zu beurteilen, Strategien zu gestalten und zu optimieren. Kaul betont, dass dies nicht nur für Marketingziele gilt, die im Zentrum der Untersuchung standen, sondern ebenso für bedarfsorientierte und kulturelle Ziele. Als wichtig sieht er zudem an, die Planung von Kundenkooperationen strategisch zu verankern, um entsprechende Projekte mit anderen Strategieaspekten sinnvoll verknüpfen zu können. Erst dann können sie tatsächlich den gewünschten Erfolg bringen. Anhand eines typologischen Rasters zeigt er zudem auf, welche Kooperationsformen für welche strategischen Ziele in Frage kommen.
 
Es bleibt jedoch die Frage, ob die Bedeutung der Digitalität für den Aufschwung der interaktiven Wertschöpfung nicht stärker hätte beleuchtet werden können - und sei es auf Kosten anderer, weniger aktueller Bezüge, etwa zu Marx und Engels, Durkheim, Adorno oder Habermas. Zwar ist die Digitalisierung keine zwingende Voraussetzung für interaktive Wertschöpfung. Sie wirkt aber durch die Medienkonvergenz ebenso wie durch Minimierung der Transaktionskosten wie ein Katalysator auf Gruppenbildungs- und Kommunikationsmöglichkeiten und damit auch auf die Komplexität der Interaktionsprozesse. Ob interaktive Wertschöpfung im Kulturmarketing gelingt, dürfte daher nicht nur von der Fähigkeit abhängen, sich operativ im Campaigning oder Community Management zu behaupten. Vor allem spielt es eine Rolle, ob eine Kultureinrichtungen sich auch strategisch auf diese Prozesse einstellen kann, die im Wesentlichen durch dialogische Kommunikation unabhängig von der Deutungshoheit oder den Interessen der Institution geprägt sind.
 
Für wen ist dieses Buch?
 
Als Dissertationsschrift richtet sich die Arbeit vor allem an eine akademische Zielgruppe und als solche leistet sie zweifellos wichtige, sehr fundierte Grundlagenarbeit zu einem Thema, das für Kultureinrichtungen zunehmend Relevanz gewinnt. Das von Kaul entwickelten Typen- und strategische Optionsraster bieten nicht nur Anhaltspunkte für weitere wissenschaftliche Untersuchungen, sondern auch Impulse für die praktische Arbeit in den Kultureinrichtungen. Aufgrund der bezugreichen theoretischen Ausarbeitung ist die Schrift für Praktiker dennoch wenig eingängig. Ein weiteres Hindernis, das einer Beachtung der Arbeit jenseits der akademischen Community entgegensteht, dürfte der Preis sein, der mit 82 EUR für ein knapp 450 Seiten starkes Buch ärgerlich hoch ist. Vor diesem Hintergrund wäre eine konzise, günstigere Fassung des Buches, die sich explizit an Praktiker richtet, sehr lohnens- und begrüßenswert.

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