Museumsarbeit in die Gegenwart holen

Folgen wir jüngsten kulturpolitischen Diskussionen, so scheint die Frage inzwischen an Dringlichkeit nochmals zu gewinnen: Wie ist es um den (selbsternannten) Kulturstaat Bundesrepublik Deutschland bestellt, wenn institutionelle Krisen von Museen und ihren Trägern inzwischen immer größere Kreise ziehen? Der politische Härtegrad der gegenwärtigen Auseinandersetzungen nimmt zu und hat inzwischen auch die Trägerstrukturen, politische Entscheider*innenkreise und Verbände durchdrungen, siehe Mitteldeutsche Schlösserstiftung, Stiftung Preußischer Kulturbesitz, Literaturarchiv Marbach oder auf Verbandsebene ICOM. Es scheint nicht mehr abwegig, den Vergleich mit der Repräsentationskrise im frühen 20. Jahrhundert zu suchen. Damals transformierten sich kulturelles Selbstverständnis und Ästhetiken radikal. Die Forschung hat das damalige Wirken der historischen Avantgarde als eine Reaktion auf existenzielle Umbrüche eines Gesellschaftsgefüges dargelegt. Im Fokus stand dabei die Brüchigkeit überkommener Zeichensysteme - alte Gewissheiten lösten sich auf, neue Symbolträger, wie z.B. im Kollektivkörper von Masseninszenierungen des frühen 20. Jahrhunderts, wurden gesucht.

 

Natürlich haben wir in der Museumsarbeit weder die Zeit noch den Auftrag, eine systemische Erforschung der Gegenwart vorzunehmen. Doch das heißt im Umkehrschluss nicht, dass wir uns vor den zentralen Themen der Zeit und der Geschichte wegducken dürften. Ganz im Gegenteil. Es ist unser Auftrag, mit dem musealen Methodenwissen und Gestaltungsmöglichkeiten Tiefenbohrungen zur Verfasstheit von Gegenwart und Geschichte vorzunehmen, Fragen zu stellen, Probleme und Widersprüche aufzuzeigen und mögliche Antworten zu präsentieren. 

 

In Altenburg haben wir uns mit diversen Einzelprojekten (Ausstellungen, Hörspiele, Cabarets etc.), vor allem aber auch mit den beiden Großprojekten "Stadtmensch" und "Spielewelt" zu dem derzeit tiefen gesellschaftlichen Wandel zu verhalten versucht. Beide Projekte kennzeichnet, dass sie nicht bloß innovative Themensetzungen vornehmen, sondern vor allem die Strukturen, in denen traditionelle, in die Krise geratene Museumsarbeit erfolgt, praktisch in Frage stellen und neue Arbeitsformen erproben.

 

 

Im Zentrum dieser Projekte steht die Überlegung, dass kulturelles und historisches Selbstverständnis heute von mehr Shareholdern ausgehandelt wird als noch vor wenigen Jahrzehnten oder gar im 19. Jahrhundert. Museen wurden im bürgerlichen und heutigen institutionellen Sinne damals eigentlich erst erfunden. Ihre Merkmale waren zum einen ihre hierarchische Struktur als Verwaltungseinheit und zum anderen die zeitgenössische Ausstellungsästhetik. Museales Arbeiten äußerte sich in der Vermittlung vor allem in Texten und der Präsentation von Exponaten. Ausstellungen präsentierten sich mit Texttafeln und Vitrinen. 

 

Diese verwaltungstechnischen und ästhetischen Voraussetzungen wirken bis heute nach: in der Arbeitskultur, in der Architektur - und damit in allem, wie und was Museen sind. Weil sich die Krise der Museen und ihrer Trägerstrukturen nur vor diesem Hintergrund verstehen lässt und der Hund hier - und nicht bei einzelnen Ausstellungs- oder Veranstaltungsformaten oder zum Beispiel einer optimierten Museumspädagogik - begraben liegt, gilt es, systemische Neuansätze zu schaffen. 

 

Im weitesten Sinne geht es dabei um New Governance. Durch das Internet und die Social Media sind neue Akteur*innen, Shareholder*innen und Meinungsführer*innen Teil von Geschichts- und Kulturdiskursen geworden. Sie wollen Verantwortung übernehmen, fordern diese schlicht durch ihr Tun oder auch explizit ein! Die traditionellen Governancestrukturen, die durch Verwaltungen verkörpert sind, sind in Frage gestellt.

 

Und auch erkenntnistheoretisch sortieren sich die Dinge neu: Der Dialog und Bilder als Kommunikationsmedium in den sozialen Medien sowie ein dynamisiertes Verständnis von Wissen laufen der vermeintlich immerwährenden Erkenntnis den Rang ab. All das hat tiefe Auswirkungen auf Themenfindung, Gestus und Dramaturgie von Ausstellungen, auf Organisationsstrukturen von Museen, auf ihre baulichen Voraussetzungen und Architekturen.

 

Es griffe zu kurz, die beiden hier vorzustellenden Altenburger Projekte, mit denen wir neue Wege gehen, nun auf Partizipation und auf Bürgerdialog zu reduzieren. Sie tun es, klar! Doch im Grunde sind sie umfassender angelegt. Es geht nicht um "Outreach", weil dieser ja weiterhin voraussetzen würde, dass von etwas aus, also einem Museum, zu etwas anderem, den vielbesungenen "neuen Zielgruppen", hinübergereicht werden würde. Doch in diesem Denkmodell blieben beides separierte Entitäten! Den Akteur*innen geht es vielmehr darum, gemeinsame neue Räume zu schaffen, in denen sich Shareholder*innen der Museums- und Erinnerungsarbeit möglichst frei, wirksam und mit transparenten Informationsständen zusammen bewegen. Zu dieser Gruppe der Shareholder gehören die Museumsmitarbeiter*innen, Bürger*innen, Medienvertreter*innen, Social Media-Akteur*innen, Politiker*innen, dazu gehören auch neugierige Zuhörer*innen, die zunächst noch gar nicht wissen oder sich unsicher sind, ob sie überhaupt mitmachen möchten.

 

New Governance ist indes nicht bereits hergestellt, nur weil der Kreis der Shareholder erweitert ist. Auch die Arbeitsweise ist eine andere: Akteur*innen sollen sich in ihren Räumen mit den dort entwickelten Formaten selber organisieren und autorisieren. Das heißt aus Sicht von uns Museumsmitarbeiter*innen: Wir müssen zur Schaffung und Begleitung dieser Räume Ressourcen eines Museumsbetriebes zur Verfügung stellen, uns mit Haut und Haar in neue Dialogsituationen begeben, um Geschichte und Kultur neu zu beschreiben, zu entwickeln, zu entdecken. Vor allem aber muss die institutionelle Kontrolle über das, was Museum ist, was es sein darf, was es nicht sein darf, aufgegeben werden.  

 

Damit ist, lange bevor einzelne Formate entwickelt werden, vor allem ein Haltungswechsel verbunden. Uns Museumsmitarbeiter*innen und insbesondere uns Leitungskräften in Museen kann ein solcher Arbeitsansatz gewaltig unter Stress setzen: In Netzwerktreffen können wie unsere eigenen Perspektiven nicht in den gewohnten Top-Down-Mechanismen durchsetzen. Wir sind hier nicht das Alpha-Tier. Direktor*innen, die auf Vernissagen, in Pressekonferenzen, in Ausschusssitzungen oder in der Beiratsarbeit mitunter wie "Sonnengötter", zumindest aber mit einem gewissen erhabenen Habitus agieren, werden in diesen neuen Räumen auf einmal von rechts oder links auf für sie ungewohnte Weise angeredet, stehen nicht mehr im Mittelpunkt, haben keine finale Meinungs- und Handlungshoheit. In Workshops, die auf Spieltechniken aufbauen, müssen sie womöglich mit "herumalbern". Da hilft kein Professorentitel, da greift keine Weisungsbefugnis!

 

Und es kommt noch krasser: Wir müssen, wenn wir als Museumsmitarbeiter*innen solche neuen Räume und Arbeitsprozesse etablieren wollen, gegenüber dem Arbeitgeber, der Politik und Kontrollgremien dies auch im Falle eines Scheiterns verteidigen. On top begegnen wir gegebenenfalls dem Problem, dass es uns nicht einmal gelingt, den methodischen Ansatz, die Gründe und Potenziale der Art und Weise dieses neuen Arbeitens zu vermitteln. Der Einsatz ist also hoch und - was das berufliche und persönliche Selbstverständnis von Museumsmitarbeiter*innen angeht - existenziell.