30.08.2018

Themenreihe Führung

Autor*in

Rüdiger Reinhardt
ist Professor für Wirtschaftspsychologie und Empirische Forschung sowie Leiter der Masterstudiengänge Unternehmensführung (M.Sc.) und Wirtschaftspsychologie & Leadership (M.Sc.) an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtigen-Geislingen.
Neuroleadership

Die vielen Facetten von Unsicherheit

Bei Führung geht es darum, individuelle Emotionen, Wahrnehmungen und Kompetenzen mit den Zielen einer Kultureinrichtung zu verbinden. Wenn Führungspersonen zudem Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften berücksichtigen, kann das die Organisationsleistung deutlich verbessern.
Neuroleadership ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, in dem die neuesten Erkenntnisse und Werkzeuge der Neurowissenschaften mit Theorien und Modellen aus den Bereichen Psychologie, Managementund Leadership verknüpft werden. Ziel dieses Forschungsgebiets ist die Erhöhung der Mitarbeitermotivation und der Effektivität der Mitarbeiterführung durch die Berücksichtigung der Neurobiologie des menschlichen Gehirns. Bei dem Ansatz des Neuroleadership geht es zusammengefasst schlicht und einfach um die Beantwortung der folgenden Frage: Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen?
 
Wie sehen die aktuellen Rahmenbedingungen für Führungskräfte aus?
 
Die Zeiten der Sicherheit und verlässlichen Planbarkeit sind vorbei - so könnte man die Erfahrungen vieler Führungskräfte und Mitarbeiter seit geraumer Zeit beschreiben. Dies wird mit dem Akronym VUCA umschrieben und verweist auf die fünf Merkmale Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. VUCA bedeutet somit einen zunehmend ansteigenden Bedarf nach Verbesserung der Effektivität, Effizienz sowie Qualität von Führung, Führungskräften und ihrer Entwicklung. Da Führungsentscheidungen nicht nur den unternehmerischen Rahmen, sondern auch die individuelle Lern- und Entwicklungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter betreffen, ist es notwendig, etwas Licht in die dunkle Welt von VUCA zu bringen. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie Neuroleadership helfen kann, dieses Problem zu vermeiden.
 
Traditionelle Führung: Hauptbefunde
 
Betrachtet man den Status Quo von Leadership, kann man es gar nicht vermeiden, sich mit folgenden Befunden, die exemplarisch für viele andere Ergebnisse stehen, auseinanderzusetzen.
 
1. Schlechte Führung kostet Geld - gute Führung bringt Erträge. Bei emotional gebundenen und motivierten Mitarbeitern findet man nach einer aktuellen Gallup Studie folgendes:
 
  • 37 Prozent weniger Absentismus
  • 25 Prozent weniger Fluktuation
  • 48 Prozent weniger Arbeitsunfälle
  • 41 Prozent weniger Qualitätsmängel
  • eine um 21 Prozent höhere Produktivität, und
  • eine um 22 Prozent höhere Rentabilität
2. Führungskräfte merken oftmals nicht, dass ihre Überzeugungen nicht mehr zu den Anforderungen passen (vgl. Lukas, 2013, S. 46):
 
  • Über Stress zu reden wird mit produktiver Arbeit verwechselt.
  • Unter Zeitdruck stehen wird als Wichtig sein aufgefasst.
  • Der Umfang investierter Zeit wird als gutes Ergebnis interpretiert.
  • Unhöflichkeit wird mit Zeitdruck legitimiert.
  • Desinteresse am Mitarbeiter wird mit der Priorisierung von Aufgaben begründet.
3. Dabei gibt es einen großen blinden Fleck (vgl. Handelsblatt 2014):
 
  • 99 Prozent der Führungskräfte halten das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern für gut oder sehr gut.
  • 95 Prozent der Manager halten sich für eine gute und von ihren Mitarbeitern akzeptierte Führungskraft.
  • Die Mitarbeiter teilen die Sicht ihrer Vorgesetzten nicht: 61 Prozent machen nur Dienst nach Vorschrift, knapp ein Viertel hat innerlich gekündigt.
Traditionelle Führung: Pseudo-Sicherheit durch erhöhte Kontrolle
 
Wie kommt es zu solchen Befunden? In hierarchischen Organisationen besteht die Standardantwort auf Unsicherheit darin, die Kontrollanstrengungen zu erhöhen: Sicherheit, eine noch präzisere Planung und ein noch engmaschigeres Controlling gehen mit einer Rücknahme von Handlungsspielräumen und somit einem Autonomieverlust auf Seiten der Mitarbeiter einher. Dies führt einerseits dazu, dass aus Organisationssicht die Wahrscheinlichkeit sinkt, die externen Herausforderungen adäquat bewältigen zu können. Aus Mitarbeitersicht hat dies zur Folge, dass das Motivationsniveau sinkt: Das Leistungsniveau nimmt ab, der Stress nimmt zu die Gesundheitssituation verschlechtert sich.
 
 
 
Warum ist es nützlich, sich mit Neuroleadership zu befassen?
 
Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen wird es zunehmend wichtiger, die wahren Treiber hinter dem Verhalten von Menschen zu verstehen. Fortschritte im Bereich der Neurowissenschaften liefern hierzu fundierte Erkenntnisse. Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass das menschliche Gehirn hauptsächlich ein soziales Gehirn ist: Soziale Interaktionen aktivieren Gehirnregionen und lösen Reaktionen aus, die mit physischen Schmerz oder Wohlbefinden vergleichbar sind. Auf einer noch generelleren Ebene ist die Erkenntnis bedeutsam, dass das menschliche Gehirn über einen Belohnungs- bzw. einen Bedrohungsmechanismus verfügt:
 
  • Wird der Belohnungsmechanismus aktiviert, z.B. durch Neugier oder Interesse, so führt dies zu einer Aktivität in Richtung des Reizes, der diese Belohnung ausgelöst hat.
  • Umgekehrt führt eine Aktivierung des Bedrohungsmechanismus zu einer Wegbewegung dies kann beispielsweise durch Angst oder Ärger ausgelöst werden. Für Führungskräfte ist bedeutsam, dass diese Hin- bzw. Wegbewegung nicht notwendigerweise physisch, also beobachtbar sein muss, sondern in der Regel psychisch-emotional, also (zunächst) unsichtbar ist.
Neuroleadership basiert somit auf der Bereitschaft und Fähigkeit von Führungskräften, den Belohnungsmechanismus des Mitarbeiter-Gehirns zu aktivieren und auf eine Aktivierung des Bedrohungsmechanismus zu verzichten. Mit der Einnahme einer neurobiologischen Perspektive wird die Diskussion um die richtige Motivationstheorie (und die richtigen Anreizsysteme) überflüssig: Genauso wie Gravitation wirkt unabhängig davon, ob ich an die Gravitationskraft glaube, wirken das Belohnungs- und Bedrohungssystem im menschlichen Gehirn unabhängig davon, ob ich als Führungskraft daran glaube oder nicht.
 
Neuroleadership: Alternative Betrachtungen zum Thema Unsicherheit
 
Das Erleben von Unsicherheit bedeutet aus neurobiologischer Sicht, dass unser Bedrohungssystem aktiviert wird: Wir fühlen uns schlecht und haben das Bedürfnis, dieses Unsicherheitserleben zu verringern: Wir wollen Kontrolle über unsere Gefühle wieder erlangen. Angesichts der hohen Zahl befristeter und Teilzeitstellen ist dies im Kulturbereich ein nicht unbedeutendes Problem.
 
Doch was bedeutet es für Führung für Führungskräfte? Wie sieht die gehirngerechte Antwort auf VUCA aus? Wir können unser Unsicherheitsgefühl dadurch kompensieren, dass wir uns in tragfähigen Beziehungen eingebettet wissen dass wir anderen Menschen vertrauen können. Dies bedeutet, dass wir als Führungskräfte die Handlungsspielräume unserer Mitarbeiter entsprechend erweitern müssen: Wir gewähren ihnen die Autonomie, die sie benötigen, um auf die vielfältigen Herausforderungen adäquat reagieren zu können.
 
Dies führt einerseits dazu, dass aus Organisationssicht die Wahrscheinlichkeit steigt, die externen Herausforderungen adäquat bewältigen zu können. Aus Mitarbeitersicht hat dies zur Folge, dass das Motivationsniveau steigt: Das Leistungsniveau wird erhöht, der Stress nimmt ab die Gesundheitssituation verbessert sich.
 
 
 
Kurz: Neuroleadership basiert darauf, die Unsicherheitsbalance durch Zugehörigkeit und Autonomie zu gestalten und dem Reflex nach der Erhöhung von Kontrolle zu widerstehen.
 
Überlegungen für das operative Führungsgeschäft
 
In der Literatur werden fünf Faktoren identifiziert, mit deren Hilfe es gelingen kann, den Belohnungs- bzw. Bedrohungsmechanismus zu beeinflussen (vgl. Rock, 2008). Daraus lassen sich folgende Hinweise für Führungskräfte ableiten (vgl. Reinhardt , 2014):
 
STATUS - das Bedürfnis, im Vergleich zu anderen Menschen bedeutsam zu sein > Leitfrage: Wie kann ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter verstehen, dass ihre Bedürfnisse für mich bedeutsam sind?
 
  • Sorgen Sie für Erfahrungen, die Ihre Mitarbeiter stolz machen positives Feedback / Lob und Anerkennung (für Engagement, Fortschritte, vorbildliches Change- Verhalten)
  • (c) Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Nürtingen-Geislingen ermeiden Sie es, mangelnde Geltung durch Bonuszahlungen aufwiegen zu wollen Wettbewerbssituationen zu erzeugen, bei denen es Verlierer gibt
CERTAINTY - das Bedürfnis zu wissen und zu verstehen, was in Zukunft auf mich zu kommt > Leitfrage: Wie kann ich sicherstellen, dass meine MA in der Lage sind, zukünftige Entwicklungen bzgl. ihrer Tätigkeit vorherzusagen?
 
  • Sorgen Sie für klare Erwartungen und Ziele eine offene Kommunikationskultur und umfassende Informationen
  • Vermeiden Sie mehrdeutige Informationen Zynismus und Ironie
AUTONOMY - das Bedürfnis, Kontrolle über die Umwelt ausüben zu können bzw. die Wahl zwischen Alternativen zu haben > Leitfrage: Wie kann ich sicherstellen, dass meine MA in der Lage sind, zwischen Alternativen wählen zu können?
 
  • Sorgen Sie für Freiräume und Selbstbestimmung Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse
  • Vermeiden Sie eine Reduktion bisheriger Spielräume Situationen, die zu Eindrücken von Kontrollverlust führen können
RELATEDNESS - das Bedürfnis, sich mit anderen Organisationsmitgliedern verbunden zu fühlen bzw. sich mit der Organisation zu identifizieren > Leitfrage: Wie kann ich sicherstellen, dass sich das Zusammenhörigkeitsgefühl in meiner Mannschaft erhöht?
 
  • Sorgen Sie für Teambuildingprozesse bei den Projektteams Vorbildverhalten bei den Führungskräften
  • Vermeiden Sie ungünstige Teamzusammensetzungen Überheblichkeit bei den Führungskräften
FAIRNESS - das Bedürfnis, selbst genauso wie die anderen behandelt zu werden > Leitfrage: Wie kann ich sicherstellen, dass sich meine MA fair und gerecht behandelt fühlen?
 
  • Sorgen Sie für gleiche Chancen für alle leistungsgerechte Honorierungen
  • Vermeiden Sie Bevorzugung Einzelner alle Formen von Ausgrenzung
Nicht geschimpft ist gelobt genug funktioniert nicht!
 
Diese weit verbreitete Grundhaltung soll abschließend als eine Art zusammenfassender Hinweis verstanden werden. Führungskräfte sollten verstehen, dass negative Erlebnisse grundsätzlich stärker als positive wirken: Menschen nehmen Bedrohungen sofort wahr und beschäftigen sich länger damit als mit positiven Angelegenheiten. Dies lässt sich wie folgt erklären: Das Gehirn verfügt mit der Amygdala über einen direkten Zugang zum Hirnstamm, der die Kampf- oder Flucht-Reaktion auslöst, also eine Art Alarmstufe Rot-System. Allerdings verfügt unser Gehirn nicht über eine Art Alarmstufe Grün-System. Führungskräfte sollten also aktiv dafür sorgen, dass das Belohnungssystem der Mitarbeiter angesprochen wird nur das Aktivieren des Bedrohungssystems passiert automatisch.
 
Literatur
 
Lukas, A. (2013): Abschied von der TopDownKultur: Verantwortungsbewusst führen, besser miteinander umgehen. Gabler.
 
Reinhardt, R. (Hrsg.) (2014): Neuroleadership: Empirische Überprüfung und Nutzenpotenziale für die Praxis. München: DeGruyter.
 
Rock, D. (2008): SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. In: NeuroLeadership Journal, Issue One 2008.
 
Dieser Beitrag erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin März 2018.