20.11.2017

Themenreihe Recruiting

Autor*in

Eckart Achauer
Jurist und Betriebswirt, ist seit über 20 Jahren in der Managementberatung tätig. Seine thematischen Schwerpunkte sind Organisations- und Prozessoptimierung sowie die Einführung von Managementsystemen (Qualitäts-, Risiko- und Compliance Management). Er ist Geschäftsführer der AGAMON Consulting GmbH in Berlin und zudem als Wirtschaftsmediator tätig. Neben mittelständischen Unternehmen berät er auch Kulturbetriebe und -organisationen.
Personalbesetzung in Kulturbetrieben

Wie kann ein Haus ermitteln, wie viele Mitarbeiter es braucht?

Kulturbetriebe sind meist personalintensiv und von einem breiten Spektrum unterschiedlicher Berufsgruppen geprägt. Um sicherzustellen, dass ein Haus seine Aufgaben reibungslos umsetzen kann, muss der konkrete Personalbedarf regelmäßig ermittelt werden. Aber wie geht man so einen komplexen Prozess an?
Kultureinrichtungen klagen häufig über zu wenig Mitarbeiter bei zu vielen Aufgaben, die Mitarbeiter selbst sind nicht selten überarbeitet und gestresst. Der Grund sind meist Sparmaßnahmen, steigende Anforderungen bzw. neue Aufgabenbereiche, aber auch fehlende Strategien für die Personalbeschaffung. Stattdessen wird häufig improvisiert und Personalengpässe werden mit Interimslösungen überbrückt. Das kann im Einzelfall funktionieren, darf aber nicht als langfristige Lösung angesehen werden.
Doch wie kann man einem Geldgeber anhand handfester Daten aufzeigen, dass ein Haus tatsächlich unterbesetzt ist und seine vorgegebenen Aufgaben nicht mehr erfüllen kann, ohne die eigenen Mitarbeiter auszubeuten?
Eine Personalbedarfsermittlung ist hier ein gutes Instrument. Im Besetzungsprozess ist sie den zwei Phasen der Personalplanung und -beschaffung vorgelagert. Sie umfasst die systematische Feststellung des Personalbedarfs nach Qualität, Quantität und zeitlichem Auftreten. Gerade der Aspekt des systematischen Vorgehens wird dabei in vielen Kulturbetrieben nicht oder nur unzureichend beachtet. Doch sind vor dem operativen Teil dieser Aufgabe strategische Überlegungen anzustellen, die folgende Fragestellungen beinhalten:
  • Wohin entwickelt sich die Organisation mittel- bis langfristig?
  • Welche (neuen/ anderen) Leistungen werden künftig erbracht?
  • Welche Erwartungen werden seitens der Stakeholder gestellt?
  • Welche planbaren Veränderungen (z.B. durchschnittliche Fluktuation, Verrentung) stehen an?
Erst wenn die Folgen der künftigen Ausrichtung bzw. Veränderungen bekannt sind, kann die konkrete Bedarfsermittlung durchgeführt werden. Sie ist damit eng mit der Unternehmensplanung verbunden.
Instrumente für die Bedarfsermittlung
Bei der Bedarfsermittlung steht die zentrale Frage im Raum: Wie viele Arbeitskräfte werden mit welcher Qualifikation wann und wo benötigt? Dabei wird zwischen qualitativem und quantitativem Bedarf unterschieden. Beide werden methodisch gleich, aber in getrennten Prozessen erhoben:
Speziell in Kulturbetrieben, die meist zahlreiche unterschiedliche Berufsbilder unter einem Dach vereinen, bietet es sich an, sogenannte Job-Familien zu bilden. Dafür werden gleichartige Funktionen im Betrieb zusammengefasst. Der Mehrwert dieses Vorgehens liegt darin, dass die Belegschaft entsprechend der Tätigkeiten sowie den damit verbundenen Fähigkeiten und Kompetenzen systematisiert werden kann. Damit können Anforderungen und Entwicklungen innerhalb einer Job-Familie besser beurteilt werden.
Der Prozess der Bedarfsermittlung
Um den Personalbedarf zu konkretisieren braucht es eine analytische Bedarfsberechnung, die in einem strukturierten Prozess durchgeführt wird:
Ausgangspunkt ist zunächst die Festlegung des Bereiches (oder der Job-Familie), für den Personal benötigt wird. Anschließend müssen die dort anfallenden Aufgaben erfasst und zeitlich bewertet werden. Das betrifft sowohl bestehende Aufgaben (meist bei quantitativem Aufgabenzuwachs) als auch neue, bisher nicht bekannte Aufgaben. Zudem müssen die erforderlichen Qualifikationen definiert werden.
Dieser Schritt ist sehr stark von der dem Betrieb zugrundeliegenden Organisationsstruktur abhängig. Handelt es sich um eine ausgeprägt funktionsorientierte Organisation, bietet es sich an, die einzelnen Tätigkeiten aufzulisten, die in einem bestimmten Bereich durchgeführt werden. Bei einer prozessorientierten Organisationsform dagegen werden die Prozesse und einzelnen Prozessschritte betrachtet, die für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe notwendig sind. Daran können auch mehrere Bereiche beteiligt sein.
Für beide Formen der Erhebung gilt, dass die Tätigkeiten bzw. Prozesse bezüglich der eingesetzten Zeit sowie ihrer Häufigkeit (pro Tag/Woche oder Monat) bewertet werden.
Zeitliche Bewertung
Zunächst ist zu beachten, dass die zeitliche Bewertung anhand der Bearbeitungszeit und nicht der Durchlaufzeit erfolgt. Die Bearbeitungszeit ist die Summe der Zeiten, die für die Durchführung der einzelnen Aktivitäten aufgebracht wird. Die Durchlaufzeit bestimmt den zeitlichen Rahmen, den ein Vorgang insgesamt benötigt. Letztere kann u.U. mehrere Tage (oder Wochen) in Anspruch nehmen, während für die Bearbeitung möglicherweise nur wenige Stunden benötigt werden. Zur Bearbeitungszeit zählen auch sog. Rüstzeiten oder Vorbereitungszeiten (z.B. Hochfahren des Computers). Diese können in die Berechnung eingeschlossen oder gesondert ausgewiesen werden.
Die Bearbeitungszeit wird im Rahmen des Bedarfsermittlungsprozesses in der Regel in Minuten oder Stunden erfasst. Je nachdem, wie die operative Ausprägung der Tätigkeiten oder Prozesse ist, wird auf der Grundlage von Einzelaktivitäten oder einzelnen Prozessschritten gemessen. Es können auch bestimmte Tätigkeiten zusammengefasst und als Teilprozesse oder Tätigkeitsbündel gemessen und bewertet werden.
Die Bewertung der Bearbeitungszeit stellt in der Praxis die größte Herausforderung dar, da Mitarbeiter unterschiedlich schnell arbeiten. Daher sollte ein Mittelwert zwischen der kürzesten und der längsten Bearbeitungszeit zugrunde gelegt werden, um ein möglichst realitätsnahes Ergebnis zu erhalten.
Bevor die Umrechnung der zu bewertenden Aufgaben (Tätigkeiten oder Prozesse) in Vollzeitstellen erfolgt, muss die Soll-Jahresarbeitszeit berechnet werden. Ein Beispiel:
Nach diesem Beispiel beträgt die Soll-Jahresarbeitszeit eines Vollzeitmitarbeiters 1.601,6 Stunden pro Jahr. Teilzeitmitarbeiter arbeiten proportional zu ihrer Stelle entsprechend weniger.
Wurden alle Aufgaben erfasst und zeitlich bewertet, werden diese einer Voll- oder Teilzeitstelle mit definierter Qualifikation zugeordnet. Die Summe der berechneten Zeiteinheiten wird der verfügbaren Soll-Jahresarbeitszeit gegenübergestellt. Hieraus errechnet sich dann der Bedarf. Umfasst z.B. das Aufgabenportfolio 1.800 Stunden pro Jahr, ergibt dies einen Bedarf von 1,12 Vollzeitstellen.
Die Bewertung neuer Aufgaben egal ob funktional oder prozessbezogen ist mangels Erfahrungswerten schwieriger als die Bewertung bestehender Aufgaben. An dieser Stelle bietet sich die Bildung von Aufgaben- oder Prozess-Familien an, ähnlich den Job-Familien. Die künftigen Aufgaben werden dabei mit bestehenden Aufgaben verglichen. Mögliche Vergleichsparameter sind z.B. Art und Komplexität der Tätigkeit, Prozessablauf, Anzahl der beteiligten Mitarbeiter oder Zielsetzung. Den identifizierten Bedarf gilt es, mittels geeigneter Personalbeschaffungsmaßnahmen zu decken.
Wesentlicher Erfolgsfaktor für die Durchführung einer Personalbedarfsermittlung sind fundierte Prozesskenntnisse sowie intensive Erfahrungen in der Einschätzung und Bewertung von Tätigkeiten auf unterschiedlichen Ebenen. Vergleichskenntnisse aus anderen Betrieben im Sinne von Benchmarks helfen zudem, die ermittelten Zeiten realitätsnah einzuschätzen.