Eine zeitgemäße Vorstellung von Controlling

Im zweiten Teil werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum strategischen Management und Controlling in deutschen Museen dargestellt. Der Autor schränkt ein, dass die Antworten von 52 Museen aus über 1.500 Mitgliedsmuseen im Deutschen Museumsbund (und über 6.000 Museen in Deutschland) eine sehr kleine Stichprobe darstellen und diese vermutlich eine verzerrende Wirkung hat, weil eher Museen mit Controllingerfahrung geantwortet haben dürften. Die befragten Museen hatten im Mittel knapp zwei vollzeitäquivalente Stellen für Controllingaufgaben - eine Ausstattung, die eher in mittleren bis großen Häusern anzutreffen ist. Entsprechend lesen sich die Ergebnisse: Ein überwiegender Teil (!) gab an, über langfristige Ziele und Strategien zu verfügen. Stellenwert und Potenzial des strategischen Managements werden als sehr hoch eingeschätzt. Zugleich wird Controlling, gerade im strategischen Bereich, ein großes Ausbaupotenzial beschieden, quantitativ und qualitativ. Die Untersuchung legt zudem offen, wo es noch Handlungsbedarf gibt: Im täglichen Geschäft kommt die strategische Steuerung oft zu kurz, langfristige werden von kurzfristigen Zielen überschattet und mit der Strategieformulierung tun sich viele Museen schwer. Verbreitete Instrumente des Controllings in Museen sind laut der Befragung neben den Aufgaben Rechnungswesen und Budgetierung u.a. SWOT-, Risiko- und Portfolio-Analysen. Die viel diskutierte Balanced Scorecard wird ebenso genannt, wenngleich seltener. Die strategische Steuerung erfolgt vorwiegend anhand von Leitbildern und daraus abgeleiteten Zielvereinbarungen. Etwas ungewöhnlich erscheint hier die Klassifizierung der Besucherforschung als strategisches Steuerungsinstrument. Sie wird in der Literatur üblicherweise in der Analysephase an den Anfang bzw. in der Evaluationsphase ans Ende des strategischen Managementprozesses gestellt. Zweifelsohne erfreulich ist aber, dass Besucherforschung unter den befragten Museen verbreitet ist. 

 

Im dritten und letzten Teil werden Beispiele dazu aufgezeigt, welche strategischen Management- und Controllinginstrumente in der Museumspraxis eingesetzt werden. Hier ist besonders die Balanced Scorecard hervorzuheben, für die am Beispiel der Bundeskunsthalle Bonn gezeigt wird, wie das Konzept in praktikable Kennzahlen übersetzt werden kann. Auch die Ausführungen zur strategischen Budgetierung und zu Risikoanalysen sind durchaus hilfreich. Interessant ist auch die vorgestellte Wissensbilanz der Kestnergesellschaft Hannover. Eine solche könne "[…] der Erstellung einer strategischen Landkarte (und der Balanced Scorecard) vorangestellt werden, weil sie eine wichtige Bestandsaufnahme strategischer Ressourcen und Potenziale darstellt." Sie könnte also ein Einstieg in die strategische Steuerung sein.

 

 

Handreichungen und Leitfäden des Deutschen Museumsbunds - zuletzt erschienen etwa für das wissenschaftliche Volontariat oder zum Umgang mit Sammlungsgut aus kolonialen Kontexten - sind stets sorgfältig recherchiert und von Museumsexperten verfasst. Diese Expertise ist auch der Handreichung "Strategisches Management und Strategisches Controlling in Museen" anzumerken. Wie in den meisten Kultursparten ist Controlling im Museumsbereich noch ausbaufähig. Der Leitfaden, so heißt es im Fazit, will einen kleinen Beitrag zur Weiterentwicklung der Museen in Richtung strategieorientierter Organisationen leisten. 

 

Dabei wird die Handreichung ihrem Namen voll gerecht. Sie kann als Leitfaden für die Praxis verstanden werden und dürfte als solche besonders wertvoll für die vielen kleineren und mittleren Museen sein, die ohne eigene Controllingstellen auskommen und dennoch immer höheren Ansprüchen an Management und Reporting gerecht werden müssen. Für größere Häuser mit eigenem Controlling bietet die Handreichung nur stellenweise Neues. Zugleich kann das Papier aber auch als knappe, aber gehobene Einführung für Studierende und Einsteiger gelesen werden.