18.04.2018

Themenreihe Sponsoring

Autor*in

Eva Göbel
verantwortet die Drittmittelakquise für den städtischen Eigenbetrieb „JenaKultur“. Zuvor arbeitete sie als Kulturmanagerin u.a. für die IBA Thüringen, als Redakteurin und Journalistin, unter anderem bei Kultur Management Network. Sie studierte Literatur, Kunst und Kultur in Göttingen, Paris und Jena.
Rückblick Fachtag Kultur-Fundraising 2018

Gute Beziehungen sind Geld wert!

Wer denkt, es gehe beim Fundraising nur ums Geld geht, der irrt! Viele Kultureinrichtungen unterschätzen den Nutzen von Netzwerken und Partnerschaften, der sich daraus ziehen lässt. „Netzwerke(n) – die Kunst der Beziehungspflege“ war folgerichtig Thema des Fachtags Kultur-Fundraising, der am 19. Februar 2018 in Leipzig stattfand.
Fundraising ist nicht die Cashcow der Kulturförderung in Deutschland. Schätzungsweise weniger als 10 Prozent der Kulturausgaben werden selbst bei Kultureinrichtungen mit erfolgreichen Freundeskreisen und Sponsoringkampagnen durch den privaten Sektor abgedeckt (Weiland 2017, S. 18). Den Löwenanteil mit 90% fördert nach wie vor die öffentliche Hand. Zudem ist der Spenden- und Sponsoringmarkt für Kultureinrichtungen hart umkämpft. Während die bundesweiten Einnahmen in diesem Bereich seit Jahren stagnieren, suchen immer mehr Kultureinrichtungen nach privaten Geldgebern, um steigende Personalkosten oder Investitionsausgaben stemmen zu können. Auch der Stiftungs-Sektor behandelt den Kulturbereich eher stiefmütterlich: Nur 15 Prozent aller Stiftungen fördern Kunst und Kultur (Püpcke 2015, 481). Was tun angesichts dieser ernüchternden Bilanz? 
 
Eine Frage von Werten und Haltung
 
Einfach das Handtuch zu werfen und sich auf die öffentliche Kulturförderung zu berufen, wäre angesichts von Schuldenbremse oder der schrittweisen Soli-Abschaffung ein vorschneller Schluss. Aus diesem Grund lenkte Oliver Scheytt in der Keynote des Fachtags den Blick auf einen oft unterschätzen Mehrwert des Fundraisings: Den Nutzen von Netzwerken. Die Grundlage seien langfristig angelegte Partnerschaften, die auf gemeinsamen Zielen und Werten beruhen. Wie der Weg zum Aufbau und der Auswertung solcher langfristiger Partnerschaften aussehen kann, das verdeutlichte  er beispielhaft anhand der Akquise-Strategie der RUHR.2010. 
 
Wie Scheytt betonte, sind Sponsoring und Fundraising nicht dasselbe. Sponsoring ist ein Geschäft, bei dem der Image-Transfer im Vordergrund steht. Wenn der potentielle Sponsor daran kein Interesse hat oder keine Notwendigkeit dafür besteht, ist Sponsoring nicht das Mittel der Wahl. Beim Fundraising gibt indes jemand etwas (nicht zwangsläufig Geld), weil er an eine gemeinsame Sache glaubt und auf ein Ziel einzahlen möchte. Der Kitt dieser Beziehung ist Wertschätzung und Aufmerksamkeit. 
 
Daher ist es beim Fundraising wichtig, im Vorfeld eine konsequente Strategie aufzubauen, die keinen Zweifel über Sinn und Zweck des Anliegens aufkommen lässt. Der Kulturbereich ist hier aufgefordert, seine Ideen und Visionen mit sprechenden Bildern und Emotione zu versehen. Dafür gilt es dann Partner auf Augenhöhe zu gewinnen, die die eigene Vision verstehen, teilen und – das ist der springende Punkt beim Fundraising – durch ihre Branche, ihre Netzwerke, ihr Know-How dazu beitragen, dass die Kultureinrichtung ihre Vision Wirklichkeit werden lassen kann. 
 
Dafür sollten die Partner im Vorfeld genau analysiert und ausgewählt werden: 
  • Wer arbeitet zu ähnlichen gesellschaftlichen Themen wie meine Einrichtung?
  • Wer hat Netzwerke, die mir für die Erreichung meiner Ziele nutzen können?
  • Ist das Unternehmen oder die Person bereit, ihre Kontakte und ihr Wissen zu teilen? 
  • Besitzt der Partner Infrastruktur, Kompetenzen oder Ressoucen, die ich gewinnbringend für mein Projekt oder meine Einrichtung einsetzen kann? 
Fundraising ist vor allem Friendraising
 
Fundraising ist vor allem eine Management-Aufgabe. Wer Scheytts Ausführungen folgte, fand darin alle wichtigen Management-Strategien: 
  • Leitbild und Zielsetzung der Kultureinrichtung mithilfe der S.W.O.T.-Kriterien definieren, 
  • eine Analyse der Situation, Umwelt und Intitutionen anschließen, 
  • und darauf schließlich die Sponsoring-Strategie formulieren. 
Das braucht Zeit und wie so oft zahlt sich auch hier blinder Aktionismus nicht aus – im Gegenteil. Viele Fundraiser dürften interessiert aufgehorcht haben, als kund getan wurde, dass die Ausarbeitung des Leitbilds und Slogans der – äußerst erfolgreichen – RUHR.2010 fast 2 Jahre dauerte. Eine Zahl, die man der Leitungsebene der eigenen Kultureinrichtung gern vortragen darf, um unrealistischen Erwartungen entgegenzutreten: Ein guter Fundraiser, so Scheytt, bringe in seinem ersten Arbeitsjahr im besten Fall seine Personalkosten wieder rein. Das, was zunächst unsichtbar bleibt, sich aber langfristig umso mehr auszahle, sei die Ausarbeitung der Strategie. Nur so sei es bei der RUHR.2010 gelungen, mehrere Hauptsponsoren mit einem Sponsoring-Betrag von 2 Millionen Euro zu gewinnen. 
 
Dabei sollten sich Kultureinrichtungen bei der Ausarbeitung ihrer Strategie an folgenden Leitfragen orientieren:
  • Welche (bestehenden) Netzwerke sind für die Situationsanalyse im Fundraising und im Sponsoring relevant?
  • Wie lassen sich Netzwerke im Fundraising gestalten?
  • Welche Haltung/ Werte vermitteln wir in den Netzwerken?
  • Welche Kriterien sind bei der Netzwerkanalyse relevant?
  • Welche Elemente/ Phasen umfasst ein strategisches Netzwerkmanagement?
  • Wie lässt sich ein Leitbild für das Netzwerkmanagement formulieren?
Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser
 
Dass es beim Fundraising vor allem um Partnerschaften geht, machte auch Becky Gilbert deutlich, die bereits jahrelang in großen Non-Profit-Organisationen tätig ist. Sie zeigte, wie man erfolgreich Kuratorien und Gremien besetzt, um so wichtige Kontakte und Partnerschaften zu gewinnen. Auch hier kann man sich die Regeln einer Freundschaft vor Augen rufen: Es gehe nur mit Freiwilligkeit, Vertrauen und Ehrlichkeit. Druck aufzubauen, indem man seine Bedürftigkeit oder Notlage voranstelle, sei völlig fehl am Platz. Zudem sollten vor Antritt einer solchen, in der Regel ehrenamtlichen (!)Gremien- oder Kuratoriumstätigkeit die Erwartungen von beiden Seiten klar ausgesprochen werden. 
 
Ohne Qualität geht nichts
 
Gilbert zitierte aus einer Studie zur Motivation von Großspendern in Großbritannien (Breeze und Lloyd 2013, die zum Großteil den Mythos widerlegt, dass es nur einen quirligen und wortgewandten Spendensammler brauche, um die wohlhabende Klasse von einer guten Tat zu überzeugen. Die Hauptmotivation, für ein Projekt Geld zu spenden, sei in der Tat das Projekt an und für sich. Passt es zu meinen eigenen Zielen? Kann ich erkennen, wo mein Geld ankommt? Macht meine Spende einen Unterschied? Die pfiffigste Fundraising-Kampage nützt nichts, wenn Handlungsfelder und Ziele unklar bleiben. 
 
Neben einem Workshop zum Thema „Kultur 4.0“über Content Management, Community Management und Customer Journey sowie einem Software-Slam speziell zum Bereich Fundraisingstellte vor allem das kurzweilige Format „I wish I’d thought of that“ während des Fachtages inspirierende Fundraising-Beispiele zum Anfassen vor. Hier präsentierten Kampagnen-LeiterInnen aus Deutschland und Österreich in maximal 10 Minuten, wie sie ihre Einrichtung oder ihr Projekt erfolgreich zum Spendenziel geführt haben. Darunter fanden sich die Spendenkampagne „Es geht um Sehnsucht“ für das Deutsche Romantik-Museum in Frankfurt und die Kampagne #Filmretten als Beispiel für eine erfolgreiche Schwarmfinanzierung im Netz. Bei diesen Impulsen wurde noch einmal deutlich, dass solche Kampagnen vor allem der Multiplikation der Idee und damit wieder der Ausweitung des Netzwerkes dienen. 
 
Blühende Landschaften im Osten?
 
Der Fachtag Kulturfundraising bot kurz und knackig innerhalb eines Tages interessante Impulse für die Fundraising-Praxis für Kulturinstitutionen. Trotz des gesetzten Themas der Netzwerke wurden viele Bereiche des Fundraising angesprochen und konnten insbesondere durch die reichlich gegebene Gelegenheit zum internen Austausch und Netzwerken vertieft werden. 
 
Allerdings hätte sich der Tagungsort in der Leipziger Baumwollspinnerei angeboten, um wesentliche Unterschiede für das Fundraising zwischen Ost- und Westdeutschland zur Sprache zu bringen. Viele der vorgestellten guten Ideen sind für ostdeutsche Kultureinrichtungen nämlich kaum umsetzbar: die meisten fördernden Stiftungen, das größte Volumen an Stiftungskapital, die Mehrheit großer Unternehmen, die für Sponsoring- oder Spendenkampagnen gewonnen werden können (93 Prozent!) und das Mäzenatentum als Gesamtphänomen sind überwiegend in den alten Bundesländern anzutreffen. Zudem hat die Kulturförderung von Unternehmen in Deutschland einen deutlichen lokalen und regionalen Schwerpunkt, sodass der Unternehmenssitz in der Tat oft ausschlaggebend dafür ist, wo die Förderung ankommt (vgl. dazu Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im Bundesverband der Deutschen Industrie e.V 2010, S. 11 u. S. 15). Vielleicht bietet ja der 2019 in Hannover stattfindende Fachtag Kultur-Fundraising Gelegenheit, auf diese Perspektive mehr einzugehen.
 
Literatur
 
Beth Breeze und Theresa Lloyd (2013): Richer Lives. Why rich people give. Directory of Social Change.
 
Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im Bundesverband der Deutschen Industrie e.V (2010): Unternehmerische Kulturförderung in Deutschland. Ergebnisse einer umfassenden Untersuchung des Kulturkreises der Deutschen Wirtschaft im BDI. http://www.miz.org/dokumente/studie_unternehmerische_kulturfoerderung.pdf
 
Ralf Püpcke (2015): Fundraising im Kulturbereich, in: Alexander Gregory, Torsten Schmotz (Hg.): Fundraising-Praxis vor Ort. Verein zur Förderung der sozialpolitischen Arbeit, S. 477-482.
 
Anne Weiland (2017): Private Kunst- und Kulturförderung in der Bundesrepublik Deutschland. Dissertation an der Universität Heidelberg. 10.11588/heidok.00022617
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