27.10.2017

Autor*in

Kristin Oswald
leitet die Online-Redaktion von Kultur Management Network. Sie studierte Geschichte und Archäologie in Jena und Rom sowie Social Media-Marketing in Berlin. Sie ist freiberuflich in der Wissenschaftskommunikation und im Museumsmarketing mit Schwerpunkt online tätig.
Rückblick auf die Tagung Museumsarbeit lernen

Das Museum der Zukunft braucht außergewöhnliche Mitarbeiter

Der Titel der Tagung der Universität Freiburg nimmt ihre Kernerkenntnis bereits vorweg: Nicht nur Berufsanfänger müssen Museumsarbeit lernen. Auch die Museen selbst haben einen hohen Bedarf an neuem Wissen. Aber woher weiß man, was man noch nicht weiß und wer es wissen könnte?
Digitalisierung, Erlebnisgesellschaft oder Besucherorientierung sind in der deutschsprachigen Museumslandschaft keine neuen Themen mehr. Dabei waren und sind die damit einhergehenden Veränderungen oft ein harter Kampf. Doch denkt man an Schlagworte wie Arbeit 4.0, Automatisierung oder Flexibilisierung, wird klar: Er ist kaum mit dem zu vergleichen, was noch kommt. Umso erfreulicher ist es, dass sich die Tagung des Netzwerks museOn der Universität Freiburg am 12. und 13. Oktober schwerpunktmäßig mit dem Thema Personalentwicklung befasste als herausragende Ausnahme im Museumsbereich.
 
Museumsarbeit lernen
 
Die Tagung hatte zwei Ausgangspunkte: Die Aus- und Weiterbildung von (künftigen) Museumsmitarbeitern auf der einen Seite sowie die Weiterentwicklung der Institution Museum auf der anderen. Damit thematisierte sie ein Problem, das seit Langem besteht, für das es aber bisher kaum Lösungsansätze gibt: die Kluft zwischen der Anforderungen von Museen an ihr Personal und der Ausbildung ihrer Mitarbeiter.
 
Diese steigert sich mit der zunehmenden Ausdifferenzierung der musealen Tätigkeitsbereiche. In seinem Vortrag verwiese Jan-Christian Warnecke, der derzeit die Neuauflage des Leitfadens Berufe im Museum des DMB betreut, darauf, dass deren Vielfalt seit der Erstveröffentlichung des Leitfadens vor zehn Jahren deutlich zugenommen hat. Das geht mit einem Bedarf an neuen Kompetenzen und Qualifizierungen einher und zwar vor allem außerhalb der wissenschaftlichen Arbeit. Im anschließenden Workshop machte er deutlich, dass diese Tatsache den meisten Studierenden nicht bewusst ist. Diese haben oft keine wirkliche Vorstellung davon, wofür ihre persönlichen und fachlichen Fähigkeiten am besten geeignet sind oder wie Museen strukturell funktionieren.
 
Auch die Museen selbst widmen künftigen Kompetenzbedarfen und individuellen Fähigkeiten bei der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter noch zu wenig Aufmerksamkeit. Dies zeigt sich daran, dass Freiburg mit der Wahl des Themas eine Seltenheit darstellt. Zwar spielt Personal bei anderen Konferenzen fast immer eine Rolle, aber stets nur am Rande und als Symbol des Geldmangels.
 
Dirk Schütz berichtete in Freiburg von den Erfahrungen der Firma Kulturpersonal mit Stellenbesetzungen im Kulturbereich und präsentierte die Ergebnisse einer statistischen Auswertung des Stellenmarkts von Kulturmanagement Network. Demnach streben im Museumsbereich die meisten Berufsanfänger in wissenschaftliche Tätigkeiten, obwohl diese nur ca. 4% aller in der Kultur zu besetzenden Stellen ausmachen. Zugleich bilden die Museen ihre Volontäre nach wie vor zu wenig für nicht-wissenschaftliche Aufgaben aus und suchen bei ihren potentiellen Mitarbeitern kaum nach zukunftsträchtigen Kompetenzen. Dies zeigt sich daran, dass in den Stellenausschreibungen der letzten Jahre kaum strategische Fähigkeiten wie unternehmerisches und bereichsübergreifendes Denken, Führungsqualifikationen oder Networking gefordert wurden.
 
Wen braucht das Museum?
 
Wie sinnig ist es also, weiterhin Wert auf den klassischen Lebenslauf vom Studium über das Volontariat bis zum wissenschaftlichen Mitarbeiter zu legen? Und sind neue Mitarbeiter tatsächlich der beste Weg, neues Wissen in ein Haus zu bekommen? Mirjam Wenzel, Direktorin des Jüdischen Museum Frankfurt, vertritt ein Führungskonzept, dass die bestehen Strukturen weiterentwickeln möchte, und setzt dafür auf das Potenzial ihres bestehenden Personals und auf Menschen mit besonderen Karrierewegen bisher sehr erfolgreich, wie sie in Freiburg berichtete.
 
Doch liegt hier, so machte Dirk Schütz deutlich, eine weitere Stolperfalle: Die Anforderungen der Bewerber ändern sich auch im Museumsbereich zusehends. Kaum ein Museum fragt sich bisher aber, was es den dringend benötigten außergewöhnlichen Persönlichkeiten bieten müsse, um für sie ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dabei geht es nicht primär um Gehaltsfragen. Vielmehr legen die Bewerber Wert auf Entfaltungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance, Anerkennung und flache Hierarchien. Mit solchen Aspekten können auch kleine Häuser und solche außerhalb der Ballungszentren im steigenden Wettbewerb um die besten Bewerber punkten.
 
Viel muss sich ändern, aber wie?
 
Die Kluft zwischen den Bedarfen und den vorhandenen Fähigkeiten hängt eng damit zusammen, wie Museum definiert wird. Daraus ergeben sich das Selbstverständnis und die Aufgaben eines Hauses und damit auch, welche Kompetenzen es benötigt. Wie Katrin Hiecke in ihrem Vortrag deutlich machte, besteht jedoch große Uneinigkeit über die Definition des Museums zwischen den Ländern und auch zwischen einzelnen Häusern.
 
Um zukunftsgerichtete Konzepte und dazu passende Personalstrategien entwickeln zu können, ist es deshalb umso wichtiger, dieses Thema zu diskutieren. Die gerade angekündigte nächste Jahrestagung des Deutschen Museumsbund zum Thema Haltung böte sich hierfür an, denn die Haltung eines Museums lässt sich an kaum etwas so gut festmachen wie am Umgang mit seinen Mitarbeitern. In diesem oder ähnlichen Kontexten sollten die Museen Führungskonzepte und Kompetenzbedarfe definieren. Welche Veränderungen sind unumgänglich? Wie werden sich die eingangs genannten Themen Arbeit 4.0, Automatisierung oder Flexibilisierung auf die Mitarbeiterstruktur im Museum auswirken?
 
Wie wichtig es ist, Mitarbeiter für jene Berufe auszubilden, die das Museum in zehn Jahren braucht, betonte der Zukunftsforscher Christoph Keller in Freiburg. Er zeigte auf, dass mit der Automatisierung im Museum wesentlich mehr Aufgabenbereiche wegfallen werden als sich die meisten vorstellen können. Im Gegenzug entstehen neue Tätigkeitsfelder, vor allem in den Bereichen Strategie und dialogische Kommunikation. Doch welches Museum bildet seine Mitarbeiter bisher zu Intrapreneuren, Innovationsmanagern und flexiblen Denkern aus? Stattdessen werden Bereiche wie Personalentwicklung noch immer oft als Verwaltungsaufgaben abgetan, die mit kreativer Arbeit nichts zu hätten.
 
Im Bereich Aus- und Weiterbildung ist das Volontariat bisher das verbreitetste Konzept. Wie Jörg Wittwer vom Institut für Erziehungswissenschaft der Universität Freiburg während der Tagung aufzeigte, basiert es aber zu oft auf learning by doing. Stattdessen müsse zuerst ermittelt werden, welche Fähigkeiten ein Volontär oder Mitarbeiter bereits hat und welche er erwerben muss. Dieses Erwerben müsse dann auf eine theoretische Grundlage gestellt werden auch in managerialen Museumsbereichen um anschließend zu überlegen, welche Lernart für welche Tätigkeit am passendsten ist.
 
Dem Wort zukunftstauglich kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Kommende Fachdiskussionen sollten sich deshalb etwa auch mit einer Aus- und Weiterbildungsstruktur nach Bedarf oder einer duale Ausbildung beschäftigen. Grundlage dafür ist, dass Museen ihre Mitarbeiter als wichtigsten Maßstab für ihre Exzellenz ansehen.