18.12.2017

Themenreihe Führung

Autor*in

Martin Salzwedel
ist Berater, Trainer und Führungskräfte-Coach. Er ist Gründer von Communications Consulting International (CCI), war für die St. Galler Business School tätig und ist seit 2000 Dozent, Projektleiter und Senior Consultant bei der St. Gallen Group und zusätzlich Leiter des Instituts für Persönlichkeitsentwicklung der Boston Business School.
Wie man vom Kulturmanager zur Führungsperson wird

Der Merlin-Faktor

Das Thema Führung spielt im deutschsprachigen Kulturbereich oft nur eine untergeordnete Rolle und das obwohl die Zukunftfähigkeit eines Hauses entscheidend von ihren Führungspersönlichkeiten abhängt. Aber was ist eigentlich der Unterschied zwischen einem Manager und einer Führungsperson?
Da die Begriffe Führung und Management häufig synonym verwendet werden, gilt es, diese zunächst zu unterscheiden. Die Führungskraft (Leader im angelsächsischen) arbeitet am System, um es zu entwickeln. Der Manager arbeitet im System und konzentriert sich auf das wie etwas umgesetzt wird, also die Prozesse und Verantwortlichkeiten, die für die Leistungserbringung notwendig sind.
 
Beim Leadership geht es darum, den gesellschaftlichen Grundauftrag der Organisation nach innen und vor allem nach außen zu kommunizieren. Das beinhaltet Aspekte wie Inspiration, Motivation, Innovation und Vielfältigkeit. Gegenüber den Menschen in der Organisation geht es um eine Dienstleistungsorientierung im Sinne von Enablement und Empowerment der Mitarbeitenden. Zudem gilt es, eine Strategie zu entwickeln und die gesamte Organisation darauf auszurichten.
 
Management-Funktionen sollten also nicht mit dem Begriff Führung verwechselt werden. Beides bedeutet, für Menschen Verantwortung zu tragen. Und beide gehören untrennbar zusammen, wie die zwei Seiten einer Medaille. Aber ein Blick auf die aktuellen Probleme vieler Kulturorganisationen führt zur Feststellung: Es wird zuviel gemanagt und zu wenig geführt. In Kulturorganisationen können Führungskräfte meist inhaltliche, künstlerische Aufgaben hervorragend lösen, nehmen aber strategische Bereiche vor allem in Bezug auf die Organisations-Kultur, die Personalentwicklung und das Entwickeln und Kommunizieren des eigenen gesellschaftlichen Grundauftrags weniger intensiv wahr, oft weil sie es nicht gelernt haben.
 
Führungskräfte als Botschafter an die Unternehmenskultur
 
Jedoch braucht jedes soziale System und auch jede Kulturorganisation Führung von innen heraus. Der Magier Merlin, Lehrer und Berater König Arthurs, ist ein passendes Bild für einen wichtigen Aspekt dessen, was eine Führungspersönlichkeit ausmacht: Nach der Legende wurde er in der Zukunft geboren und lebte rückwärts in der Zeit. Der Merlin-Faktor bezeichnet deshalb die Fähigkeit, die Gegenwart vom Standpunkt der Zukunft aus zu sehen und daraus Folgen, Möglichkeiten und Potenziale abzuleiten. Um dies zu tun, ist es wichtig, sich vom Zugriff der Vergangenheit, den eigenen Wahrheiten zu lösen, die für die Zukunftsvision regelmäßig hinterfragt und geändert werden müssen.
 
In diesem Sinne übernimmt normalerweise der- oder diejenige die Führung, der/ die etwas verändern möchte. Und das sollte im Idealfall die formal definierte Führungskraft sein. Was sie für möglich hält, wird zu einer Chance für die Organisation. Eine Führungskraft, die sich den Merlin-Faktor zunutze macht, ist eine innere Selbstverpflichtung eingegangen, eine visionäre, utopisch anmutende Zukunft zu realisieren. Sie wird zum Botschafter dieser Zukunft an die existierende Unternehmenskultur und ist offen gegenüber neuen Mitteln und Wegen. Die Merlin-Führungskraft ist ein Meister des Veränderungsmanagements.
 
Was bedeutet gute Führung im Kulturbereich?
 
Menschen gut zu führen bedeutet, ihnen Werte vorzuleben, Charakterarbeit an sich selbst zu leisten und sich jeden Tag aufs Neue im guten Umgang mit Menschen zu üben. In Wirtschaftsunternehmen haben alle Mitarbeitern eine gemeinsame Gewinnerzielungsabsicht, die eine Identität ermöglicht. In Kulturorganisationen nehmen die nicht-materiellen Aspekte einen größeren Raum ein. Wenn man ihnen keine Aufmerksamkeit schenkt, kann das zu großer Frustration und mangelnder Identität der Mitglieder und damit letztendlich geringerer Leistungsbereitschaft führen.
 
Führungskräfte im Kulturbereich sind deshalb diejenigen, in deren Verantwortungsbereich das Kultur-Management fällt das Management der internen Kultur einer Organisation. Dabei geht es darum, die Legitimation und den Sinn des Handelns einer Kultureinrichtung zu kommunizieren und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen im Umfeld so mit zu gestalten, dass sie sich gut entwickeln kann. Zudem formuliert Führung Werte und Verhaltensweisen. Dies alles ist das Handlungsfeld der Intendanten und Direktoren. Dafür brauchen sie Kompetenzen im Bereich der Entwicklung einer Organisationskultur und ein Verständnis davon, wie soziale Systeme funktionieren und durch Strukturen und Menschen beeinflusst und entwickelt werden können.
 
Wie sich Organisationsstrukturen entwickeln und sich menschliches Verhalten beeinflussen lässt, ist ein in Kulturorganisationen eher vernachlässigtes Feld von Führungskompetenz. Soziale Systeme und damit auch Kulturorganisationen sind gewissermaßen lebendige Organismen. Sie entwickeln eigene Regelsysteme, die stärker wirken als die individuellen Handlungslogiken der beteiligten Menschen. Insofern können Veränderungen nur erfolgen, wenn die Strukturen geändert werden. So lange die Organisation beispielsweise eine nachgeordnete Einheit einer Stadtverwaltung ist, kann man ein anderes Verhalten erwarten, als wenn eine Kultureinrichtung ohne die Richtlinien und betrieblichen Regeln einer öffentlichen Administration auskommt und diese selber entwickelt.
 
Man kann also sagen, dass das, was der Charakter und die Persönlichkeit für das Individuum ist, für eine Organisation ihre Organisations-Kultur darstellt. Wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, der Markt oder der Organisationszweck sich ändern, ist es Aufgabe der Führung, die Kultur zu verändern. Wie zahlreiche Studien zeigen, ist das ein schwieriger, und von den Betroffenen oft als schmerzlich empfundener Prozess. Häufig unterziehen sich Organisationen diesem Prozess erst, wenn eine existenzielle Krise das erfordert.
 
Stattdessen sollte der kontinuierliche Blick der Führungsebene dazu führen, dass es erst gar nicht zu solchen Krisen kommt. Denn wenn sich soziale Systeme nicht von innen heraus entwickeln, passiert das auf Druck von außen und das führt zu Verlusten an Motivation, Vertrauen und Leistungsbereitschaft der Betroffenen. Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation basiert auf der Fähigkeit, auf Veränderungen der Umwelt Struktur bildend zu reagieren.
 
Leadership und Strategie
 
Bei der Strategieentwicklung geht es darum, die Zukunft zu sichern. Dabei liegt das Augenmerk darauf, veränderten Umweltbedingungen besser gerecht werden zu können bzw. strukturbildend auf sie zu reagieren. Diese zu erkennen und zu benennen ist Aufgabe der Leader, sie umzusetzen Aufgabe der Manager. Strategien beschreiben Wege, auf denen die Organisationsziele erreicht werden sollen, und basieren auf Entscheidungen, die sich langfristig auswirken. Sie sind in der Regel komplex und folgenreich. Es gibt viele Unwägbarkeiten und die Handlungen erfolgen nicht auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten aus der Vergangenheit. Es geht darum, mit schwachen Signalen und vagen Vermutungen über künftige Entwicklungen zu arbeiten und nicht einfach die (erfolgreichen) Prozesse der Vergangenheit und Gegenwart in die Zukunft fortzuschreiben.
 
Die Organisation entwirft ein Bild der eigenen Zukunft und künftigen Identität, vor dem Hintergrund dessen, was an Herausforderungen zu erwarten ist. Die Indikatoren dafür ergeben sich aus einer systematischen Suche nach Signalen, aus denen auf eine Tendenz der Entwicklung geschlossen werden kann. Dabei wird die Organisation als Ganzes gesehen. Hierbei werden auch Grundannahmen und Prämissen über das eigene Geschäft hinterfragt und wenn notwendig zur Disposition gestellt.
 
Das ist die Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit einer Organisation. Statt auf das Schicksal zu warten, kann dieses in die eigene Hand genommen und selbst gestaltet werden.
 
Führung unter Einbeziehung der Beschäftigten
 
Eine gute Führungskraft gibt ihren Mitarbeitern Gelegenheit, die Auswirkungen dieser Zukunft mit zu erfinden. Die wünschenswerte Zukunft muss überall in der Organisation Fuß fassen, nicht nur in der Führungsebene. Wenn sie den Mitarbeitenden einseitig von oben aufgedrückt wird, empfinden sie das eher als Kontrollverlust und reagieren mit Verweigerung oder gar Sabotage.
 
Die Fähigkeit zu einer besonderen Form des Dialogs ist deshalb eine der wichtigsten Kompetenzen den Führungskräften. Organisationsberater, Personalentwickler und Managementtrainern sprechen dabei von Authentizität in der Führung. Die entsprechenden echten charakterlichen Qualitäten haben ihren Ursprung in Erfahrungen und der Persönlichkeit und sind an Realität und faktischen Gegebenheiten orientiert. Eine authentische Führungskraft spielt die von der Organisation geforderte Rolle in Einklang mit ihren bewusst gewählten Wertvorstellungen, lässt ihre inneren Überzeugungen im äußeren Tun sichtbar werden. Jeder Mensch im Umfeld weiß, wofür sie steht. Authentizität meint also nichts anderes als Glaubwürdigkeit. Das setzt Selbstreflektion und die Entwicklung eines stimmigen Selbstkonzeptes voraus. Dabei gelten Authentizität und persönliche Kompetenz und nicht etwa Autorität qua Amt insbesondere in schwierigen Zeiten als wichtigste Führungseigenschaften. Sie werden sogar als weitaus entscheidender eingeschätzt als Branchen-Know-how oder Fachkompetenz.
 
Dies erklärt sich daraus, dass Führungskräfte Rahmenbedingungen schaffen müssen, die die Entwicklung von Vertrauen fördern. Dazu braucht es persönliche Gespräche. Hier kann Führung in Kulturorganisationen ansetzen und viel Frustrationspotenzial eliminieren. Die Führungsebene ist deshalb zunehmend aufgefordert, die Mitarbeitenden in angemessener Form in den Prozess der Strategieentwicklung einzubinden. Es geht darum, die Kreativität und die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft von möglichst vielen Beschäftigten zu integrieren.
 
Mit diesen Fragen könnte man beginnen:
 
  • Weswegen gibt es uns? Welchen gesellschaftlichen Grundauftrag nehmen wir wahr?
  • Was ist unser Geschäft?
  • Über welche Kompetenzen verfügen wir? Wie können wir sie ausbauen?
  • Welche Geschäftsfelder besetzen wir heute? Welche wollen wir in Zukunft besetzen?
  • Welche Dienstleistungen und Produkte bieten wir heute an? Welchen Nutzen wollen wir in der Zukunft produzieren?
  • Wie kommunizieren wir heute mit unseren Kunden? Wie werden wir sie in Zukunft erreichen?
  • Welche Wachstumsziele streben wir an?
  • Wer sind unsere größten Wettbewerber? Was können wir von ihnen lernen?
  • Welche Kooperationen gehen wir ein?
Heute eine gute Führungsperson zu sein, hängt von mehreren Faktoren ab. Neben Fachwissen gehört dazu vor allem Authentizität, Menschlichkeit und eine Vision der Kulturorganisation, die man führt. All diese Aspekte sind erlernbar, wenn man bereit ist, kritisch mit sich selbst zu sein, die Vergangenheit loszulassen und sich intensiv damit zu beschäftigen, was die Zukunft bringen kann.
 
Literatur
 
  • Frederic Laloux: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbei, Vahlen Verlag 2015.
  • Martin Salzwedel, Ulf Tödter: Authentisch führen. Soziale Kompetenz als Führungskraft mit dem Business-Enneagramm, Haufe Verlag 2017.
  • Studien der Akademie für Führungskräfte: https://www.die-akademie.de/fuehrungswissen/akademie-studien