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19. November 2017

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Bücher

Buchrezension: Culture as a Vocation. Sociology of career choices in cultural management

Wer strebt heute eine berufliche Laufbahn im Kulturmanagement an und welche sozialen und persönlichen Faktoren sind bei dieser Entscheidung von Bedeutung? Mit dieser Frage beschäftigt sich der französische Soziologe und Politikwissenschaftler Vincent Dubois in seiner Abhandlung „Culture as a Vocation“ und legt damit einen Grundstein für ein bisher eher vernachlässigtes Feld.

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Recruiting“ von Kulturmanagement Network.

Fundament der Publikation bildet eine empirische Studie, die in Zusammenarbeit mit dem Institute universitaire de France und dem Institute for Advanced Study in Princeton zwischen 2008 und 2009 entstand. Dabei befragte Dubois 654 StudentInnen aus verschiedenen Masterprogrammen des Kulturmanagement-Bereichs in Frankreich. Das Buch, das er 2013 fertig stellte, ist zur Veranschaulichung und Kontextualisierung in vier Hauptkapitel unterteilt.

Die Entstehung von Berufsbildern und Studiengängen im Kulturmanagement

Im ersten Teil des Buches gibt Dubois einen historischen Überblick der Entwicklung des Kulturmanagements als explizite Berufsposition und akademischer Ausbildungsbereich. Dabei wirft er einen verstärkten Blick auf Frankreich, wobei er auch Vergleiche mit den USA und Großbritannien einbezieht. Bis in die 1960er Jahre wurden Kulturinstitutionen vornehmlich von „Impresarios“ (ähnlich den heutigen KünstlermanagerInnen) der Oberschicht geführt, die zwar eine hohe künstlerische Sensibilität, allerdings keine spezifische Ausbildung in diesem Bereich vorweisen konnten. Insbesondere Veränderungen der Finanzierungsmodelle, zum Beispiel die Ausweitung der öffentlichen Zuwendungen Mitte der 60er Jahre, erforderten ein Überdenken dieser Strukturen. In der Folge entstanden 1966 die ersten Studiengänge in Yale und an der Florida State University. Erst zwanzig Jahre später fand eine ähnliche Entwicklung auch in Frankreich statt.

Wer möchte warum KulturmanagerIn werden?

Im folgenden Kapitel beleuchtet Dubois auf Grundlage seiner Befragung die sozialen Merkmale und Faktoren der AnwärterInnen für eine Berufstätigkeit im Kulturmanagement. Dabei stellt er fest, dass diese vorwiegend weiblich sind, größtenteils einen vergleichsweise sicheren sozialen Hintergrund besitzen, häufig aus Akademikerfamilien stammen und mit einem großen Bildungskapital ausgestattet sind. Außerdem kommen sie oft aus einem Umfeld, in dem sie schon frühzeitig die Möglichkeit hatten, sich kulturell zu sozialisieren, etwa durch privaten Unterricht in einem Musikinstrument oder die Teilnahme an einer Theatergruppe.

Der dritte Teil der Arbeit thematisiert schließlich die Hintergründe, Motive und Auslöser, welche die ProbandInnen in ihrer Entscheidung für das Kulturmanagement als Berufstätigkeit beeinflusst haben. An dieser Stelle erläutert Dubois die Argumente für seine zentrale These, die er bereits in der Einleitung aufstellt: “My hypothesis is that it does not operate through direct prescriptions leading to specific career choices, but rather through more diffuse but netherless insistent incentives“ (S. 8). Seine Untersuchung zeigt, dass ein komplexes Zusammenspiel aus unterschiedlichen Sozialisierungsprozessen und individuellen Vorstellungen zu dem Wunsch führt, eine Tätigkeit im Kulturbereich zu ergreifen. Trotz der vorhandenen Kenntnisse über eine verhältnismäßig geringere Bezahlung, tendenziell schwieriger Berufsaussichten und teilweise mühsame Arbeitsbedingungen handele es sich bei der überwiegenden Mehrheit um eine bewusste und entschlossene Entscheidung. Faktoren, die dabei eine Rolle spielen, sind unter anderem: privates Interesse an Kultur im Allgemeinen, der Wunsch nach sozialer Mobilität, eine Alternative zu finden zwischen künstlerischer und Lehrtätigkeit oder die Aussicht auf eine offene, möglichst unvorgeschriebene und abwechslungsreiche Laufbahn.

Abschließend stellt Dubois weitere Beweggründe für den Berufswunsch im Kulturmanagement – resultierend aus einem breiteren, gesellschaftlichen Kontext – heraus. So verstehen viele seiner StudienteilnehmerInnen die Arbeit in der Kultur als Ausdruck von Selbstverwirklichung, Freiheit und Zufriedenheit, da sie ihnen das Gefühl gibt, für das Gemeinschaftswohl sowie für einen höheren Zweck tätig zu sein. Dadurch wird gleichzeitig Abstand genommen von rein wirtschaftlich-orientierten Berufsfeldern. Eine Karriere im Kulturmanagement wird dabei zum persönlichen Selbsterfüllungs-Projekt, ganz im Sinne der zentralen Konzepte des Neo-Kapitalismus.

Anti-Konformismus und individueller Idealismus – was folgt daraus?

Die Lektüre dieses Buch erscheint insbesondere für (potentielle) angehende KulturmanagerInnen sinnvoll und aufschlussreich. Die Analyse legt Problematiken und Schwachstellen der Kultur als Berufsbereich offen, auf die sich InteressentInnen einstellen und mit denen sie sich von Beginn an auseinandersetzen sollten – zum Beispiel die Schwammigkeit der Berufsbezeichnungen, die nicht wie in anderen Sektoren klar ausdifferenziert sind. Dies lässt auf vielfältige mögliche Einsatzbereiche im späteren Berufsalltag hoffen. Es führt allerdings auch dazu, dass BerufseinsteigerInnen sich nur schwerlich ein eindeutiges Profil für spezielle Tätigkeitsfelder erarbeiten können. So werden sie zwar mit breit gefächerten Fachkompetenzen ausgerüstet, aber nicht in die Lage versetzt, einschätzen und vermitteln zu können, für welche Funktionsbereiche sie tatsächlich am besten geeignet sind. 

Im Hinblick auf künftige Bewerbungsanschreiben bei Kultureinrichtungen lohnt sich zudem eine Auseinandersetzung mit den Angaben der StudienteilnehmerInen bezüglich ihrer Motivation für die Arbeit im Kulturmanagement. Dubois beleuchtet diese kritisch („youthful naivety or the clichés of the biographical illusion“, S. 67), denn oftmals wirken auch selbstformulierte Qualitäten und individuelle Bezüge zur Kultur eher wie eine standardisierte Selbstdarstellung als eine fundierte, selbstkritische Erläuterung.

Zudem zeigt das Kapitel zu den sozialen Faktoren, die für die Berufswahl Kulturmanagement eine Rolle spielen, für die Personalentwicklung wichtige Tendenzen auf. Dubois Erkenntnisse machen deutlich, dass die von Kultureinrichtungen geforderte Diversifizierung ihrer Publika kaum gelingen kann, wenn deren Personal mehrheitlich aus (hoch-)kulturell vorgebildeten Akademikerfamilien stammt. Diese können sich in die Lebensumstände von sozial benachteiligteren oder Minderheiten-zugehörigen Gruppen der Gesellschaft schlicht schlechter hineinversetzen und spiegeln in ihrer Arbeit – wie auch immer wieder kritisiert wird – vor allem ihre eigenen Erwartungen an Kultur und Kulturvermittlung wider.

Auch für praktizierende KulturmanagerInnen kann eine solche nachträgliche Reflexion der eigenen Motive für die Arbeit im Kulturbetrieb etwa im Hinblick auf das eigene Selbstverständnis gewinnbringend sein. Jedoch sind für eine vollständige Nachvollziehbarkeit aller von Dubois aufgestellten Thesen Kenntnisse sozialwissenschaftlicher Analysemethoden und soziologischer Grundbegriffe, wie zum Beispiel Pierre Bourdieus Terminus des Kulturellen Kapitals, ausgesprochen hilfreich, wenn nicht sogar Voraussetzung.

Fazit

Dubois selbst stellt in seiner Schlussfolgerung heraus, dass es nicht sein Anliegen ist, einen Zusammenhang herzustellen zwischen den Auslösern für eine Karriere im Kulturmanagement und der Umsetzbarkeit des eigenen Bestrebens im Arbeitsmarkt Kultur. Dennoch legt er anschaulich die Hintergründe für Herausforderungen und potentielle Enttäuschungen auf diesem Weg heraus. Er gibt somit zwar keine Erkenntnisse dazu, ob die Akademisierung und Professionalisierung der Ausbildungen im Kulturmanagement dazu geführt haben, dass deren AbsolventInnen gezielter die gewünschten Berufspositionen erreichen und sich ihre Erwartungen erfüllt haben. Doch er schafft die Grundlage für ein erweitertes Selbstverständnis dieser Berufsgruppe und weiterführende Untersuchungen über das Berufsbild Kulturmanagement.

Dubois’ Erkenntnisse beziehen sich auf eine in Frankreich durchgeführte Studie. Die Erfahrungen unserer Arbeit bei Kulturpersonal, einer Personalberatung spezialisiert auf Stellenbesetzungen im Kulturmanagement, zeigen jedoch, dass sich seine Beobachtungen auch auf die deutschen Verhältnisse beziehen lassen und eindeutige Überschneidungen gegeben sind. Seine Ergebnisse nehmen damit einen weitreichenderen Stellenwert sowohl für angehende KulturmanagerInnen als auch für Personalverantwortliche im hiesigen Kulturbetrieb ein.

Marie Meininger studierte Kulturwissenschaft, Anglistik und Komparatistik in Potsdam, London und Paderborn. Sie beriet bei Kulturpersonal in Weimar Kultureinrichtungen bei der Stellenbesetzung und unterstützte BewerberInnen auf ihrem Berufsweg in der Kultur. Derzeit ist sie am Uniklinikum Jena im Bereich Personalentwicklung tätig.

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Marie Meininger
13.11.2017, Julia Jakob
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