Vom Potenzial der Anerkennung der Mehrdimensionalität von Musiker*innen in Bezug auf interkulturelles Audience Development

Von den laut Musikinformationszentrum 121 öffentlich geförderten Klangkörpern in Deutschland haben bisher nur sechs die wirtschaftspolitische Initiative Charta der Vielfalt unterschrieben.[2] Diese engagiert sich dafür, im Sinne von Corporate Responsibility über eine Selbstverpflichtung der unterzeichnenden Betriebe Diversity im Betrieb und vor allem Diversity Management zu stärken (Stand Januar 2023), d.h.: Vielfalt und Mehrdimensionalität zu nutzen. Denn "(a)us den Erfahrungen und der Identität eines jeden Einzelnen ergeben sich individuelle Bedürfnisse und Potentiale. Diversity zu praktizieren bedeutet, Unterschiedlichkeiten anzuerkennen, auf Bedürfnisse einzugehen und Potentiale zu nutzen" (Edinger in Oberkircher/Edinger, 2014:5). 

 

Individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen fehlen bei Berufsorchestern meistens völlig (vgl. Mertens 2019:132), obwohl deren wichtigste und teuerste Ressource die Mitarbeitenden sind (vgl. Klein 2011:169 und Hausmann/Murzik 2013:8). Allzu oft verharren Strukturen, Hierarchien und auch die Einstellung der Musiker*innen zum eigenen Berufsbild in tradierten, längst nicht mehr zeitgemäßen Schemata, die auf Dauer Frustration und Resignation von eigentlich hoch intrinsisch motivierten Mitarbeitenden begünstigen (vgl. Pegelhoff 2007).

 

Eine Steigerung der Berufszufriedenheit, so meine Hypothese nach knapp 25 Jahren Berufserfahrung im Orchester, ließe sich für Orchestermusiker*innen durch eine Anerkennung und Wertschätzung der Mehrdimensionalität ihrer Identitäten und durch die daraus resultierenden Entwicklungsmöglichkeiten erreichen. Für Orchestermusiker*innen als ausübende Künstler*innen ist der Aspekt der Zufriedenheit mit den beruflichen Bedingungen und kollektiven Ergebnissen der Orchesterarbeit essenziell, für die Qualität und Strahlwirkung der Arbeitsleistung, aber auch für ihre Gesundheit und das "Durchhaltevermögen" im gewählten Beruf. Zufriedene Mitarbeitende wiederum fungieren hier wie in allen anderen Betrieben überzeugend als Markenbotschafter*innen für ihr Unternehmen.

 

 

Öffentlichkeit und Politik erwarten von mit Steuergeldern geförderten Kultureinrichtungen, dass sie immer wieder aufs Neue ihren gesellschaftlichen Mehrwert ("Public Value") belegen. Im postmigrantischen Deutschland kann der Begriff Kultur schon lange nicht mehr ohne Interkulturalität gedacht werden. 2007 hat der "Nationale Integrationsplan" die Wichtigkeit einer interkulturellen Kulturpolitik sowie der kulturellen Teilhabe von Menschen mit Migrationshintergrund (vgl. Allmanritter 2017:94) formuliert. Daher müsste der kulturelle Auftrag für möglichst viele Nutzende möglichst vieler sozialer Milieus auf hohem künstlerischen und kulturvermittelnden Niveau erfüllt werden. Doch nach Angaben des Instituts für Demoskopie Allensbach z.B. für das Jahr 2021 besuchten nur 7,3 % der Bevölkerung ab 14 Jahren regelmäßig Konzerte, 60,1 % immerhin gelegentlich. Ein Drittel der Bevölkerung wird per se nicht erreicht.

 

Transkulturelle Ensembles wie z.B. das Bridges Kammerorchester in Frankfurt erkunden neue, spannende Wege, Formate und Formationen des Musizierens. Doch auch die etablierten Traditionsorchester der sog. "Hochkultur" müssen sich dem interkulturellen Aspekt des Kulturauftrags stellen, denn:

 

"Die Theaterensembles und Orchester und die einzelnen dort Wirkenden [!] verstehen sich als Akteure in den gesellschaftspolitischen und ästhetischen Gegenwartsdebatten sowie als Mitgestalter unseres Gemeinwesens. Durch ihre direkte, kontinuierliche, der Vermittlung künstlerischer Prozesse dienenden Arbeit, die sie mit und für Menschen unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlicher Milieus - auch im Hinblick auf Interkulturalität - leisten, tragen sie wesentlich zur kulturellen Bildung bei. (…) Die Qualität der Theater- und Orchesterlandschaft liegt auch darin, auf neue soziale, kulturelle, politische Entwicklungen und sich daraus ergebende Probleme und Verhältnisse flexibel zu reagieren. Sie begreift diese Veränderungen als Herausforderung, sich immer neu zu erfinden." (Deutsche UNESCO-Kommission in der Begründung für die Aufnahme der Orchesterlandschaft Deutschlands in die Liste des immateriellen Weltkulturerbes der UNESCO, 2022). 

 

Meiner Berufserfahrung als Orchestermusikerin nach hält dieses von der UNESCO-Kommission formulierte Idealbild einer Überprüfung in der Realität leider nicht immer stand. Neben einer angestrebten Steigerung der Aufführungsqualität liegt der Fokus der Orchester zu oft nur auf der Entwicklung von neuen Kulturangeboten für jüngere Altersgruppen der ohnehin traditionell kulturaffinen Bevölkerungssegmente. Dabei wäre ein echter Wandel vonnöten, der dem gesellschaftlichen Wandel mit seinen Auswirkungen auf Politik und Publikum Rechnung trägt (vgl. Zulauf 2012 : 51). 

Zudem bleiben viele Kompetenzen von Orchestermusiker*innen bislang leider weitestgehend unbeachtet, die durch Partizipations- und Personalentwicklungsmaßnahmen zu Gunsten des Betriebs, des/der Einzelnen und der Gesellschaft genutzt werden könnten, um auch innerhalb bestehender Strukturen und Personalzusammensetzungen Neues zu kreieren und mehr Menschen mit dem Kulturangebot zu erreichen.

 

 

Den heterogenen ethnisch/nationalen Hintergrund als eine von vielen Diversity-Dimensionen des Orchester-Personals habe ich 2022 in meiner Masterarbeit im Studiengang "Management von Kultur- und Non-Profit-Organisationen" an der TU Kaiserslautern am Beispiel der Pfalzphilharmonie Kaiserslautern fokussiert. 

 

Mittels vier leitfadengestützter Expert*inneninterviews mit Kolleg*innen der Pfalzphilharmonie untersuchte ich folgende Arbeitshypothese: Wertschätzendes Diversity Management kann neue Anknüpfungsmöglichkeiten für neue Publika auf- und Besuchsbarrieren abbauen, denn Menschen besuchen Kulturveranstaltungen nur, wenn sie Bezug zur eigenen Lebenswelt haben. Jede*r einzelne Musiker*in, der/die als Gesamtpersönlichkeit wahrgenommen wird und aus der Anonymität des Orchesterkollektivs heraussticht, bietet Identifikationsanker für neue Konzertbesucher*innen. Gleichzeitig wird sich ein derart wertgeschätztes Orchestermitglied leichter mit dem Orchester identifizieren. Das begünstigt wiederum Spitzenleistungen und erhöht die Bereitschaft zur Eigeninitiative, wie jährlich spartenübergreifend im Gallup Engagement Index[3] nachgewiesen. 

Meine Interviewpartner*innen wurden möglichst divers sowie anhand der Schnittmenge zwischen den in der Pfalzphilharmonie Kaiserslautern vertretenen 12 nationalen Hintergründen (s. Abb. 2) sowie den größten Bevölkerungsgruppen mit Migrationsgeschichte in der Stadt Kaiserslautern ausgewählt und leben seit >40 bis >10 Jahren in Deutschland. Die Interviews untergliederten sich jeweils in die Themengebiete "Dein kulturelles Selbstbild", "Du als Teil des Orchesters und das Orchester als Teil der Gesellschaft" sowie "Anknüpfungspunkte an neue Publika".

 

 

In Bezug auf die Funktion des Orchesters als Teil der Gesellschaft vermuten die vier Interviewten aus verschiedenen Gründen wenig Relevanz für Mitbürger*innen mit einem Migrationshintergrund aus ihren Herkunftsländern. Ohne Kenntnis der Forschungsergebnisse von Allmanritter, die 2017 (in Bezug auf Kay, Wong und Polonsky 2009) acht Kategorien als für migrantische Nicht-Besucher*innen signifikant definierte, wurden in den Interviews die ersten sechs dieser Kategorien genannt (vgl. Allmanritter 2017:76ff):

 

Alle Ergebnisse sind als nicht repräsentativ zu betrachten, gelten aber bestimmt nicht nur für die Pfalzphilharmonie. "Auf der Meta-Ebene" signifikant ist außerdem, dass das bislang nicht beachtete Potenzial der Orchestermitglieder abgeschöpft wird.

 

Die Ideen meiner Expert*innen zum Abbau der o.g. Besuchsbarrieren resultieren aus ihrer Expertise für zwei relevante Aspekte (biografischer Migrationshintergrund und Profimusiker*innenerfahrung) und beziehen sich auf zwei interdependente Themenbereiche: eine Erweiterung des Angebots der Pfalzphilharmonie auf mehreren Ebenen sowie eine aktive Modifizierung des Images dieses Orchesters.

 

Die vorgeschlagenen Portfolio-Erweiterungen lassen sich wiederum drei strategischen Ebenen zuordnen: 

 

1.) Zusätzliche Rahmenangebote können das bestehende Repertoire für neue Zielgruppen erschließen. Im Rahmen dieser Marktentwicklungsstrategie könnten z.B. Vorderhausführungen, Einführungsveranstaltungen für erwachsene Konzert-Erstbesucher, englischsprachige Übertitel, Abonnements, Moderationen und Programmhefte sowie eine mehrsprachige Homepage angeboten werden.[4] 

2.) Als Diversifikationsstrategie bietet sich die Entwicklung neuer Formate an, um neue Publika anzusprechen. Genannt wurden "Mein erstes Konzert" explizit für erwachsene Konzertanfänger*innen, nicht-deutschsprachige Outreach- und Educationformate, aber auch kostenlose, niederschwellige OpenAir Konzerte bzw. Cross Culture Events.[5] 

3.) Durch eine erweiterte, interkulturelle Öffentlichkeitsarbeit werden über neue Kooperationen neue Marktsegmente erreicht (Marktteilnehmerstrategie Akquise).[6] Hier kann das Potenzial der hybriden Identitätserfahrungen von Orchestermusiker*innen mit migrantischem Hintergrund besonders genutzt werden. Außerdem wären alle Interviewten bereit, ihre sprachlichen Kompetenzen auch im beruflichen Kontext einzubringen.

 

Mit den genannten Vorschläge zur Veränderung des Angebots würden nicht nur punktuell neue Publika angesprochen, sondern auch mittel- und langfristig das Image des bislang als elitär empfundenen Kulturbetriebs modifiziert. Nach Auffassung der Interviewten existieren einige Hemmschwellen eher in den Köpfen der Nicht-Besucher*innen als in der Realität. Um sich eine eigene Meinung bilden zu können, muss ein Konzertbesuch für viele Menschen gedanklich erst in den Bereich des Möglichen gerückt werden. 

 

 

Auch in Bezug auf das kulturelle Selbstbild der Expert*innen manifestiert sich das Ergebnis des 1. Interkulturbarometers von 2012: Ein Migrationshintergrund wirkt auch in den folgenden Generationen nach, die selbst keine Migrationserfahrungen gemacht haben (vgl. Keuchel 2015:9, Allmanritter 2017:114): Ausschließlich in Deutschland emotional verortet fühlte sich zur Zeit der Befragung keine*r der vier Interviewpartner*innen. Damit verbunden ist wohl auch der Mangel an einer wertschätzenden und aktiven, positiven Einbindung ihrer Migrationsgeschichte in den Berufsalltag, bei der sich die vier Expert*innen im Rahmen der Befragung erschreckend einig waren:  

 

 

Alle vier Aussagen verwenden den Konjunktiv: Die Wertschätzung der migrantischen Herkunftsgeschichte ist bislang also keine alltägliche Erfahrung, die so selbstverständlich zum Berufsleben wie zur eigenen Identität gehört. 

 

 

Das große Potenzial einer Verknüpfung von interkulturellem Audience Development mit Diversity Management in Bezug auf die kulturelle Hybridität von (potenziellen) Konzertbesucher*innen mit Migrationsgeschichte sowie auf die Berufszufriedenheit der Orchestermusiker*innen konnte ich in meiner Masterarbeit mit vielen Handlungsempfehlungen belegen. 

 

Gerade Musik, die oftmals mehr auf emotionaler als auf rationaler Ebene wirkt, kann Bedürfnisse von Teilaspekten der kulturell hybriden Identitäten von Menschen im Orchester- wie auch im Publikum bedienen, die im Aufnahmeland vom Einzelnen sowie von seiner/ihrer Umwelt (zu oft) ignoriert werden. Umso wünschenswerter, dass das Theoretische möglichst bald Eingang in die Praxis findet!

 

 

[1] Die vollständige, anonymisierte Masterarbeit als PDF finden Sie hier.

[2] Es sind dies Bremer Philharmoniker GmbH, Erzgebirgische Theater- u. Orchester GmbH, Komische Oper Berlin, Oldenburgisches Staatstheater, Staatsoper Unter den Linden, Theater Orchester Neubrandenburg/Neustrelitz.

[3] Jährlich zeigt dieser Index, dass eine hohe Bindung der Arbeitnehmenden sich maßgeblich auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebs auswirkt. Im Jahr 2018 gaben aber nur 15 % der Befragten an, eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen zu haben (vgl. Nink 2018 : 10). 71 % gaben eine nur geringe Bindung an, 14 % hatten gar keine, was als sogenannte innere Kündigung bezeichnet werden kann.

[4] Bei der Marktentwicklungsstrategie "geht es darum, die vorhandenen Leistungen an neue Märkte (Besucherkreise) zu bringen" (Zulauf 2012 : 167).

[5] "Die Diversifikationsstrategien entwickeln neue Leistungen für neue Kundenschichten" (Zulauf 2012 : 168)

[6] "Bei dieser Strategieentscheidung ist wesentlich, dass die Zielgruppe den Ausgangspunkt bildet, von dem aus dann die weiteren Maßnahmen zu planen sind. Das Ziel ist klar bestimmt: Es geht um die Gewinnung neuer Zuschauer." (Zulauf 2012 : 170).