Best Practice
Winds of Change Momentaufnahme der Basler Freizeitaktion
Die Basler Freizeitaktion ist die grösste städtische Institution für offene Jugendarbeit. Als privater, von der Stadt subventionierter Verein mit einem ehrenamtlichen Vorstand als oberstem strategischem Gremium, beklagte sie in der Vergangenheit oft Schnittstellenprobleme, wie sie viele NonProfit-Organisationen kennen. Dabei bewegte sich die bisherige Aufbauorganisation BFA zunehmend im Zwiespalt zwischen den Prägungen einer verwaltungsnahen Steuerung und dem Sog der jungen Basis, wo Tempo vor Formalismus und Improvisationslust vor Struktursicherheit stehen. Mit einem 2 Jahre dauernden und vor kurzem (was die Pre-Implementierungsphase betrifft) abgeschlossenen Organisations-Entwicklungsprozess ist die BFA bestrebt, sich mit einem geklärten, zeitgemässen und den Zielpublikums-Bedürfnissen angemessenen Institutions-Profil den Herausforderungen der Zukunft zu stellen.
Das aktuelle Angebotsspektrum
Die BFA orientiert sich mit ihren Angeboten an der Bedürfnisskala ihrer jungen Kundschaft. Analog des Altersspektrums ergeben sich daraus für die verschiedenen Bereiche unterschiedliche inhaltliche und strukturelle Formate. Die Arbeit in den 7 Jugendtreffpunkten (einer davon ein reiner Mädchentreff) ist dabei ihrem jüngeren Publikum (12 bis 20 J.) entsprechend stärker pädagogisch gewichtet, wobei partizipative Elemente und die verschiedenen Jugendkultursparten auch hier auf dem Vormarsch sind. Auch enthält dieser Bereich Anteile mobiler Jugendarbeit, die ihr Publikum auf freier urbaner Wildbahn aufsucht. Im gesamtstädtischen Jugendkulturzentrum (16 bis 25 J.) geht es neben Konzerten und Parties um diverse Komplementärdisziplinen rund um das zentrale Szenemedium Musik; wie Booking, Grafik, Webdesign, Ton-, Licht- und Studiotechnik, Partyorganisation, Agenturwesen, Tanz, Gastronomie u.a.m. Daraus ergeben sich vielfältige partizipative und autonome Nutzungsformen mit hohem Synergiefaktor. Die Jugendberatung der BFA ist eine niederschwellige Anlaufstelle für Jugendliche (12 bis 25 J.) mit Problemen im Zusammenhang mit Schulden, Schule, Job, Familie, Beziehung, Drogen etc., wo entweder direkt lösungsorientiert beraten wird, oder von wo aus die Hilfesuchenden gezielt an die geeignete Fachstelle weitergeleitet werden.
Der Dreiland-Ferienpass, bei dem der Name Programm ist, ergänzt die Palette altersmässig gegen unten (6 bis 16J), während die Vergünstigungskarte colour key (15 bis 25 J.) ihren einstigen Monopolstatus verloren hat, und sich auf dem Freizeitmarkt gegen ähnliche Produkte behaupten muss.
Von der Fürsorge zum Coaching
Betrachtet man die Geschichte der Basler Freizeitaktion seit ihrem Start 1942 so enthält sie immer wieder eigentliche Pioniertaten; von der Eröffnung des ersten Jugendhauses der Schweiz, der Kombination eines Restaurants mit niederschwelliger Beratung, der Miterfindung von Film- und Videotagen, Rockförderverein und Jugendkulturfestival, einer Freizeit- und Vergünstigungskarte bis hin zum generationen- und nationalitätenüberschreitenden soziokulturellen Zentrum.
Im Angebotsbereich sind es heute kaum noch die BetreiberInnen selbst, die sich gestalterisch hervor tun. Vielmehr sind VertreterInnen der Jugendszenen in allen Sparten an der Entwicklung und Gestaltung aktiv mitbeteiligt. Sie bringen aktuelle Trends und eigene Ideen mit in die inhaltliche Planung. Daraus entwickelte sich im Laufe der letzten zehn Jahre ein alles umfassender Kultur- Struktur- und Rollenwandel, dem jetzt auch in der Gesamtstruktur der Organisation Rechnung getragen werden soll. Aus dem einstmals schulnahen Berufsbild der fürsorglichen Pädagogik ist eine Art Coaching mit Dienstleistungs-Approach geworden. Die Basis-Profis sind sich jederzeit bewusst, dass sie in der Ausübung ihres Jobs auf dem Playground der Jugendlichen Gastrecht geniessen. Sie sichern den Rahmen, der von den Jugendlichen bespielt wird. In der Verantwortung von Geldgebern und Fachleuten liegt das Lesen der Trends, das Erkennen des Bedarfs, und in der Konsequenz, das Entwickeln und Finanzieren bedürfnisgerechter Voraussetzungen.
Die BFA orientiert sich mit ihren Angeboten an der Bedürfnisskala ihrer jungen Kundschaft. Analog des Altersspektrums ergeben sich daraus für die verschiedenen Bereiche unterschiedliche inhaltliche und strukturelle Formate. Die Arbeit in den 7 Jugendtreffpunkten (einer davon ein reiner Mädchentreff) ist dabei ihrem jüngeren Publikum (12 bis 20 J.) entsprechend stärker pädagogisch gewichtet, wobei partizipative Elemente und die verschiedenen Jugendkultursparten auch hier auf dem Vormarsch sind. Auch enthält dieser Bereich Anteile mobiler Jugendarbeit, die ihr Publikum auf freier urbaner Wildbahn aufsucht. Im gesamtstädtischen Jugendkulturzentrum (16 bis 25 J.) geht es neben Konzerten und Parties um diverse Komplementärdisziplinen rund um das zentrale Szenemedium Musik; wie Booking, Grafik, Webdesign, Ton-, Licht- und Studiotechnik, Partyorganisation, Agenturwesen, Tanz, Gastronomie u.a.m. Daraus ergeben sich vielfältige partizipative und autonome Nutzungsformen mit hohem Synergiefaktor. Die Jugendberatung der BFA ist eine niederschwellige Anlaufstelle für Jugendliche (12 bis 25 J.) mit Problemen im Zusammenhang mit Schulden, Schule, Job, Familie, Beziehung, Drogen etc., wo entweder direkt lösungsorientiert beraten wird, oder von wo aus die Hilfesuchenden gezielt an die geeignete Fachstelle weitergeleitet werden.
Der Dreiland-Ferienpass, bei dem der Name Programm ist, ergänzt die Palette altersmässig gegen unten (6 bis 16J), während die Vergünstigungskarte colour key (15 bis 25 J.) ihren einstigen Monopolstatus verloren hat, und sich auf dem Freizeitmarkt gegen ähnliche Produkte behaupten muss.
Von der Fürsorge zum Coaching
Betrachtet man die Geschichte der Basler Freizeitaktion seit ihrem Start 1942 so enthält sie immer wieder eigentliche Pioniertaten; von der Eröffnung des ersten Jugendhauses der Schweiz, der Kombination eines Restaurants mit niederschwelliger Beratung, der Miterfindung von Film- und Videotagen, Rockförderverein und Jugendkulturfestival, einer Freizeit- und Vergünstigungskarte bis hin zum generationen- und nationalitätenüberschreitenden soziokulturellen Zentrum.
Im Angebotsbereich sind es heute kaum noch die BetreiberInnen selbst, die sich gestalterisch hervor tun. Vielmehr sind VertreterInnen der Jugendszenen in allen Sparten an der Entwicklung und Gestaltung aktiv mitbeteiligt. Sie bringen aktuelle Trends und eigene Ideen mit in die inhaltliche Planung. Daraus entwickelte sich im Laufe der letzten zehn Jahre ein alles umfassender Kultur- Struktur- und Rollenwandel, dem jetzt auch in der Gesamtstruktur der Organisation Rechnung getragen werden soll. Aus dem einstmals schulnahen Berufsbild der fürsorglichen Pädagogik ist eine Art Coaching mit Dienstleistungs-Approach geworden. Die Basis-Profis sind sich jederzeit bewusst, dass sie in der Ausübung ihres Jobs auf dem Playground der Jugendlichen Gastrecht geniessen. Sie sichern den Rahmen, der von den Jugendlichen bespielt wird. In der Verantwortung von Geldgebern und Fachleuten liegt das Lesen der Trends, das Erkennen des Bedarfs, und in der Konsequenz, das Entwickeln und Finanzieren bedürfnisgerechter Voraussetzungen.
Mittel und Wege
Betriebswirtschaftliches Bewusstsein ist in der BFA, obwohl subventioniert, ebenso hoch entwickelt wie der Sinn für modernes Management. Ansätze wie Beyond Budgeting, Balanced Scorecard oder Public Private Partnership sind als Modelle vertraut. Um Teilaspekte davon nutzbar zu machen, gilt es deren Grundideen für die branchenspezifische Realität und die institutionelle Dimension zu modifizieren. Es ist davon auszugehen, dass die Ausgaben im Sozialbereich, nicht zuletzt als Folge der weltweiten Finanzkrise weiter reduziert werden. In diesem Segment tätige Institutionen tun gut daran, sich andere Wege der Mittelbeschaffung zu erschliessen. Die BFA erreicht bereits heute einen relativ hohen Eigenfinanzierungsanteil. Angestrebt wird nun ein ausgewogener Kompromiss zwischen Fundraising als aufwendiger Variante der Aussenfinanzierung und wo möglich - dem Ausbau der eigenen profitträchtigen Bereiche.
Betriebswirtschaftliches Bewusstsein ist in der BFA, obwohl subventioniert, ebenso hoch entwickelt wie der Sinn für modernes Management. Ansätze wie Beyond Budgeting, Balanced Scorecard oder Public Private Partnership sind als Modelle vertraut. Um Teilaspekte davon nutzbar zu machen, gilt es deren Grundideen für die branchenspezifische Realität und die institutionelle Dimension zu modifizieren. Es ist davon auszugehen, dass die Ausgaben im Sozialbereich, nicht zuletzt als Folge der weltweiten Finanzkrise weiter reduziert werden. In diesem Segment tätige Institutionen tun gut daran, sich andere Wege der Mittelbeschaffung zu erschliessen. Die BFA erreicht bereits heute einen relativ hohen Eigenfinanzierungsanteil. Angestrebt wird nun ein ausgewogener Kompromiss zwischen Fundraising als aufwendiger Variante der Aussenfinanzierung und wo möglich - dem Ausbau der eigenen profitträchtigen Bereiche.
Management und Basis auf Augenhöhe
Lange Zeit wurde in der BFA versucht, strukturelle und (betriebs-)kulturelle Normen der Institutionsspitze auf die gesamte Einrichtung zu übertragen, was immer wieder zu (schwer fassbaren) konfliktähnlichen Pattsituationen zwischen Miliz-Vorstand und Basis-Profis führte. Im Laufe des soeben vollendeten Organisationsentwicklungs-Prozesses hat sich die BFA zu einem eigeninitiativen und engagierten Menschenbild, zu flachen Hierarchien und zu Führen als Dienstleistung bekannt. Somit hat sich letztlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Führungsmodell nur so angemessen, so glaubwürdig und so funktional sein kann, wie es mit den Werten der Basisarbeit korrespondiert. Im Umgang mit der jugendlichen Kundschaft wird konsequent deren Potenzial ins Zentrum gerückt. Jugendliche übernehmen Verantwortung für Teilbereiche, was sich bottom-up hierarchie-verflachend auswirkt. Diese elementare Eigenart der Basisarbeit zwingt zur Partizipation auf allen Ebenen, macht Führung idealerweise zur Dienstleistung. Um die kausale Bedingtheit dieser Entwicklung zu begreifen, gilt es jugendliches Autonomie-Streben als Driving Force zu würdigen, als BottomUp-Logik, die alle darüber liegenden Ebenen auf Augenhöhe zwingt. Der Effekt der daraus resultierenden Hierarchieeinebnung ist nachhaltig, weil er nicht nur individuelles Wachstum fördert und die Institutionskultur stärkt, sondern Streben nach Professionalisierung, Wissens- und Qualitätssicherung zur selbstverständlichen Basis-Aufgabe macht.
The Best Of Both Worlds
Der Erfolg der Angebote der Basler Freizeitaktion basiert neben einem differenzierten Qualitätsbewusstsein auf zwei grundlegenden Erkenntnissen. Zum Einen hat sich die offene Jugendarbeit neben Familie und Schule als dritte Sozialisationsinstanz beim jungen Publikum etabliert. Daneben steht unsere Branche auf dem Freizeitmarkt in direkter Konkurrenz zu allen kommerziellen Anbietern. Es muss also darum gehen, beiden Feldern jugendlicher Lebenswelten gerecht zu werden, und das Angebot zu einem wertschöpfenden und konkurrenzfähigen Produkt zu designen. Offene Jugendarbeit muss heute die Gratwanderung zwischen edukativen und sozialpädagogischen sowie trendigen, den Szenecodes verpflichteten Kriterien meistern. Entscheidend ist die Wahlfreiheit, in Kombination mit der Möglichkeit zur Mitgestaltung, primär beim szenisch-kulturellen Teil. Bei allen Angeboten gilt es, vorhandenem Potenzial Raum zu geben, um Eigenverantwortung zu fördern und Wachstum zu ermöglichen.
Lange Zeit wurde in der BFA versucht, strukturelle und (betriebs-)kulturelle Normen der Institutionsspitze auf die gesamte Einrichtung zu übertragen, was immer wieder zu (schwer fassbaren) konfliktähnlichen Pattsituationen zwischen Miliz-Vorstand und Basis-Profis führte. Im Laufe des soeben vollendeten Organisationsentwicklungs-Prozesses hat sich die BFA zu einem eigeninitiativen und engagierten Menschenbild, zu flachen Hierarchien und zu Führen als Dienstleistung bekannt. Somit hat sich letztlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Führungsmodell nur so angemessen, so glaubwürdig und so funktional sein kann, wie es mit den Werten der Basisarbeit korrespondiert. Im Umgang mit der jugendlichen Kundschaft wird konsequent deren Potenzial ins Zentrum gerückt. Jugendliche übernehmen Verantwortung für Teilbereiche, was sich bottom-up hierarchie-verflachend auswirkt. Diese elementare Eigenart der Basisarbeit zwingt zur Partizipation auf allen Ebenen, macht Führung idealerweise zur Dienstleistung. Um die kausale Bedingtheit dieser Entwicklung zu begreifen, gilt es jugendliches Autonomie-Streben als Driving Force zu würdigen, als BottomUp-Logik, die alle darüber liegenden Ebenen auf Augenhöhe zwingt. Der Effekt der daraus resultierenden Hierarchieeinebnung ist nachhaltig, weil er nicht nur individuelles Wachstum fördert und die Institutionskultur stärkt, sondern Streben nach Professionalisierung, Wissens- und Qualitätssicherung zur selbstverständlichen Basis-Aufgabe macht.
The Best Of Both Worlds
Der Erfolg der Angebote der Basler Freizeitaktion basiert neben einem differenzierten Qualitätsbewusstsein auf zwei grundlegenden Erkenntnissen. Zum Einen hat sich die offene Jugendarbeit neben Familie und Schule als dritte Sozialisationsinstanz beim jungen Publikum etabliert. Daneben steht unsere Branche auf dem Freizeitmarkt in direkter Konkurrenz zu allen kommerziellen Anbietern. Es muss also darum gehen, beiden Feldern jugendlicher Lebenswelten gerecht zu werden, und das Angebot zu einem wertschöpfenden und konkurrenzfähigen Produkt zu designen. Offene Jugendarbeit muss heute die Gratwanderung zwischen edukativen und sozialpädagogischen sowie trendigen, den Szenecodes verpflichteten Kriterien meistern. Entscheidend ist die Wahlfreiheit, in Kombination mit der Möglichkeit zur Mitgestaltung, primär beim szenisch-kulturellen Teil. Bei allen Angeboten gilt es, vorhandenem Potenzial Raum zu geben, um Eigenverantwortung zu fördern und Wachstum zu ermöglichen.
George Hennig
Geschäftsleitung, Leitung Sommercasino
Basler Freizeitaktion
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Basler Freizeitaktion
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