ist Professor für Theater- und Orchestermanagement an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main. 

In den letzten Wochen wurde der zurückgetretene (Anm. d. Redaktion) Volksbühnen-Intendant Klaus Dörr behandelt, als wäre er der alleinige Schuldige für das strukturelle Scheitern des Intendantensystems. Wie schnell waren diejenigen bereit, Partei gegen ihn zu ergreifen, die noch vor kurzem keine oder ausweichende Meinungen zum Thema Machtmissbrauch am Theater hatten und deren Stimmen man im Kampf gegen das Theaterpatriarchat nun kaum wiedererkennt.

Die Causa Dörr ist kein Einzelfall: 2/3 aller Beschäftigten an den Theatern waren in den letzten Jahren Opfer von Machtmissbrauch: Die Palette umfasst psychischen, physischen und sexuellen Missbrauch. Ältere Spieler:innen werden aus den Ensembles gedrängt, Frauen, Homosexuelle und BiPOC-Künstler:innen beleidigt. Ein schwerer Fall von Rassismus am Theater Düsseldorf bringt den dortigen Intendanten in schwere Erklärungsnot. All das gehört zur Schattenseite einer maroden Unternehmenskultur (Vgl. Schmidt 2019). Hinzu kommt der Missbrauch institutioneller Schutzräume: Mitarbeiter:innen wird verboten zur Personalvertretung zu gehen - oder diese wird selbst bedroht. Noch übler, wenn sie dem Intendanten in die Hände spielt. The Handmaid’s Tale lässt grüßen! Gemeinsam mit u.a. Erl, Wien, Trier, Rostock, Darmstadt, Bern, Halle, Köln, Parkaue Berlin, Schwerin, den Staatsopern in Berlin und in Zürich, und nun Karlsruhe, Düsseldorf und der Volksbühne sowie zuletzt dem Gorki-Theater verdichten sich die Anzeichen, dass Machtmissbrauch vorrangig struktureller Natur ist und Theater mit Einzelintendanzen und Doppelspitzen trifft, die dringend Reformen bedürfen.

Es ist deshalb wichtig, dass alle Theater - in der Sache - weisungsberechtigte Ethikräte implementieren, in denen Mitarbeiter:innen federführend sind. Neben einer Ombudsfunktion besteht eine Hauptaufgabe darin, einen Ethischen Kodex für jedes Theater zu erstellen und zu monitoren, der deutlich über den ersten Kodex-Entwurf des Bühnenvereins hinausgehen muss. Eine organisationale Wende, das zeichnet sich ab, ist eine wesentliche Voraussetzung, um eine Reform der Theater auszulösen - sie ist jedoch nicht ausreichend, um die Zukunftsfähigkeit der Theaterstrukturen und -prozesse herzustellen. Nachdem Teamleitungen und Direktorien eingeführt worden sind, muss die Reform weitergehen. Ich möchte deshalb ein Modell vorstellen, mit dem das Theater als Betrieb neu gedacht und von seiner fixierten Verankerung in einem städtischen Theaterhaus getrennt wird. Die Modelle, die wir in den letzten Jahren entwickelt haben, behalten ihre Gültigkeit: Der Grundgedanke der endgültigen Abschaffung des Intendantensystems sowie das Empowerment und die Partizipation der Mitarbeiter:innen bleiben das erste Ziel jeder Reorganisation.

I Vorüberlegungen

Mitarbeiter:innen finden inzwischen den Mut, das System der Angst und Ungerechtigkeit offen zu kritisieren, das die toxischen Theater definiert. Sie schließen sich zusammen (Karlsruhe, Krefeld-Mönchengladbach, Volksbühne, u.a.) und werden nicht nur weitere Fälle des Machtmissbrauchs aufdecken, sondern zunehmend und legitim auch nach Beteiligung an den Entscheidungen über die Zukunft des Theaters streben, wenn das Bewusstsein dafür wächst, dass sie deutlich stärker und entschiedener agieren können, als sie es bislang gewohnt waren - vor allem wenn sie sich miteinander solidarisieren. Zielstellung ist die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter:innen und deren bessere Beteiligung an den Entscheidungsprozessen und Informationswegen. Es geht um Empowerment, um Inklusion, um niedrige Barrieren mit dem Ziel, echte Partizipation zu erreichen.

Vorüberlegung 1: In unseren Überlegungen gehen wir noch zu oft von Theater nur als Unterhaltungs- oder Bildungsangebot für die Menschen einer Stadt/ Region aus, deren Wirksamkeit sich ökonomisch an Besucher- und Auslastungszahlen messen lassen muss. Diese Wirkungspalette ist für die heutigen Ansprüche der verschiedenen Communities und Diskursgruppen deutlich zu eng gestrickt, für die die ökonomische Belastbarkeit von künstlerischen Prozessen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Sie streben eine diskursive und soziale Relevanz des Theaters an. Hinzukommt die Entwicklung des Theaters als Kulturtechnik und Genre der Künste - ein weiterer Zweck des Theaters. Damit kann der Faktor Relevanz das Theater aus einer ökonomistischen Umklammerung befreien, er besitzt gesellschaftliche Wirkkraft und wird zum wesentlichen, letztlich jedoch nicht monetarisierbaren Faktor.

Theater muss heute innovativ und vor allem relevant sein. Die Innovationen, die die Gruppen der Freien Szene in den letzten Jahren systematisch schufen, sind heute auch ein Merkmal für die konzeptionelle und programmatische Ausrichtung der öffentlichen Theater geworden. Dazu zählen fließende Produktionsprozesse, flache Hierarchien, neue künstlerische Formate, engagierter und politischer Charakter der Arbeiten, Company-Charakter und langjährige Zusammenarbeit mit Ensemblebildung. Durch einen Staubsaugereffekt haben die öffentlichen Theater diese aufgenommen und verarbeitet, ohne die Freie Szene hierfür zu entschädigen. Das von der Bundesstiftung für Kultur geschaffene "Doppelpass-Programm" hat diesen unbezahlten Transfer sogar noch institutionell organisiert, ohne dass die öffentlichen Theater bereit waren, den Freien hierfür längere Partnerschaften anzubieten. Die hieran beteiligten freien Gruppen organisierten für die öffentlichen Theater künstlerische Erfolge und Auszeichnungen, wie zum Beispiel auf dem Theatertreffen oder in Mühlheim - für sie selbst verstetigte sich diese Form institutioneller Förderung jedoch nicht. Zwar gab es eine Evaluation dieses Programmes, doch die Ergebnisse sind niemals publiziert worden: Die Freie Szene, die öffentlichen Theater und die Wissenschaften hätten hiervon viel lernen können für die künftige konzeptionelle Ausrichtung ähnlicher Partnerschaften als Zukunftsmodelle.

Hervorzuheben ist auch der Aspekt der Relevanz für die jeweilige Community und ihre Menschen sowie für die Mitarbeiter:innen in den Theatern. Deren Lebens-Arbeits-Mittelpunkt Theater soll damit wieder eine persönlichere Bedeutung bekommen. Wie muss Theater strukturell aufgestellt sein, um auch individuell wieder relevant sein zu können? Dafür muss es zunächst Anlaufstellen geben. Sie fungieren als Schnittstellen zu den Communities aber auch zu den Mitarbeiter:innen, sodass ein unmittelbarer Austausch entstehen kann. Im besten Fall treffen sich Besucher:innen und Vertreter:innen der verschiedenen soziokulturellen Gruppen, NGOs und Organisationen der Stadt mit den hierfür zuständigen Mitarbeiter-Gruppen, die es sich auf die Fahnen geschrieben haben, gemeinsam als Stakeholder aufzutreten. Dieser Austausch führt zu Vorschlägen, nach denen das Theater neu ausgerichtet werden sollte. Er setzt ein Leitungsmodell voraus, das sich auf diesen Prozess einlässt, daran selbst teilhat und die Ergebnisse in die eigenen konzeptionellen Überlegungen einfließen lässt: Eine Leitung also, die sich gegenüber den Stakeholdern offen, partizipativ und immer auf Augenhöhe verhält.

Vorüberlegung 2: Wir sollten endlich Abschied nehmen von den alten Unterscheidungsmerkmalen zwischen Freier Szene und Öffentlichen Theatern.

In unseren früheren Überlegungen haben wir immer wieder davon gesprochen, dass Ensemble, Repertoire und eine feste Spielstätte die drei Merkmale sind, anhand derer wir die Unterscheidung markieren und die öffentlichen Theater definieren (Vgl. Röper 2000). Nun hat sich hiervon mindestens ein Merkmal verändert: Die Gruppen der Künstler:innen an den öffentlichen Häusern dürften bei näherer Betrachtung und angesichts der hohen Fluktuation und häufigen Kündigungen nicht mehr den Titel eines Ensembles im engeren Sinne des Begriffes besitzen. Denn an der Mehrheit der
öffentlichen Theater wird das Ensemble im Durchschnitt alle zwei Jahre im Herbst auseinandergerissen und durch neuen Spieler:innen ergänzt.

Der Gedanke eines festen Ensembles ist bei genauer Betrachtung sehr viel stärker ausgeprägt in den Gruppen der Freien Szene: Ihre Ensembles arbeiten jahrelang zusammen und entwickeln ihre künstlerischen Konzepte und Handschriften gemeinsam. Davon sind die streng hierarchisch organisierten Künstler:innen der öffentlichen Theater weit entfernt. An dieser Stelle sollten auch die öffentlichen Theatermodelle wieder zum Ensemble- und Company-Gedanken zurückkehren, der Ausgangspunkt für die erfolgreichsten Theatermodelle war, z. B. Lord Chamberlain’s Men, die Companies um Moliere, Ariane Mnouchkine, William Forsythe oder Pina Pausch, u.v.a.m..

Vorüberlegung 3: Es stellt sich weiterhin die Frage, inwieweit die Trennung zwischen öffentlichen Theatern und der Freien Szene überhaupt noch aufrechterhalten werden sollte? Es geht darum die Schranken zwischen diesen beiden Polen des Theatersystems weiter aufzuheben und die Systeme an sich durchlässiger zu machen. Indikatoren sind:

Dieser Entwicklungsprozess zeigt eine mögliche Grundrichtung auf, in die sich ein zukünftiges Theatermodell entwickeln könnte: über Kooperations- und Kollaborationsformen und die partielle Synthese beider Betriebsmo-delle. Mit ihnen kann eine Vielzahl neuer hybrider Formen des Theaters entstehen, die nichts mehr mit der ursprünglichen Teilung zu tun haben, und aus der ein neues, heterogenes und vielfältiges Theater hervorgehen wird.

II Entscheidung über die Betriebsform des Theaters

Wir haben uns im Kulturmanagement zu lange mit der Frage beschäftigt, ob ein Theater in einer GmbH, einem Eigenbetrieb oder einer Stiftung, etc. geführt wird. 20 Jahre nach Einführung des Großexperiments GmbH zeigt sich nun, dass die GmbH als Betriebsform für das Theater nicht geeignet ist. Statt spezifische Rechtsformen für Kunstorganisationen zu entwickeln, haben wir versucht, die Theater und die Museen in bereits existierende Modelle zu drücken. Diese eignen sich zwar für öffentliche oder private Betriebe, nicht aber für künstlerische Organisationen, zu denen das Theater mit seinen verschiedenen Funktionsformen zählt. Es gibt keine Passfähigkeit. Man könnte es eingeschränkt als einen Betrieb beschreiben und betreiben, wie dies beispielsweise bei den ausgewiesenen Privattheatern der Fall ist. Auch der Eigenbetrieb ist nur eine Notlösung, weil er zu stark auf städtische Versorgungsbetriebe zugeschnitten ist und auf die Besonderheiten des Theaters nicht reagiert.

 

Um das damit verbundene definitorische Dilemma und meinen Lösungsvorschlag näher zu erläutern, möchte ich auf die beiden wesentlichen Voraussetzungen eingehen: Zum einen ist ein Betrieb eine Organisationseinheit zu der eine Belegschaft gehört. Es werden Dinge produziert/ Dienstleistungen erbracht, die im ursprünglichen Sinne notwendig sind für die Versorgung der Bevölkerung. Allerdings ist letzteres nicht der Fall für das Theater, sondern es dient dem - über das Notwendige hinausgehenden - Kunstgenuss und der Aufführung von künstlerischen Ereignissen. Diese besitzen volkswirtschaftlich nur eine marginale Bedeutung und deren betriebswirtschaftliches Ergebnis ist negativ. Die zahlungskräftige Bevölkerung in Deutschland ist allerdings durchaus in der Lage, die Karten auch für den Marktpreis von 80, 100 oder 200 Euro zu kaufen. Sie würde es mehrheitlich jedoch nicht tun, was daran liegt, dass der Kunstgenuss aufgrund falscher Anreizsysteme nicht als elementar betrachtet wird, sodass nur eine geringe Bereitschaft besteht, diesen Preis zu zahlen. Dieser Prozess hat zu einer mentalen Entwertung einer Theaterkarte geführt, die "preiswert zu sein hat". Eine Karte für einen Theaterabend kostet in Deutschland im Durchschnitt ca. 20 Euro und hat sich in den letzten Jahren dem steigenden Preis der Kinokarte angenähert. Wenn die Kinokarte in ca. 5-10 Jahren so viel kostet wie eine Theaterkarte, dann wird sich Theater gesellschaftlich noch weiter entwerten. Theater muss einen Preis für die zahlungskräftige Bevölkerung haben, damit diese einen Distinktionsgewinn erzielen kann (Vgl. Bourdieu 1976), während ärmere Bevölkerungsgruppen, Arbeitslose, Flüchtende, Kinder, Jugendliche und Studierende grundsätzlich kostenlos ins Theater gehen dürfen sollten.

Seit der Einführung der GmbH kam es bei fast der Hälfte der öffentlichen Theater zu Stressreaktionen - durch den strukturellen neoliberalen Schock der Rechtsform und der ungeschützten Öffnung der Theaterbetriebe gegenüber den damit einhergehenden neuen Regularien (Bilanzierung, BGB, Betriebsverfassungsgesetz, strenge Richtlinien für Abgaben). Vielen Theatern und ihren Leitern ist dieser Stresstest nicht gut bekommen. Plötzlich wurden Intendanten zu ihrer künstlerischen Funktion auch noch Geschäftsführer mit Aufgaben, für die sie nicht ausgebildet waren. In Fällen, wie dem Theater Frankfurt, verblieb die Geschäftsführung anfangs nicht umsonst noch bei einem Geschäftsführenden Intendanten, der das Spezialwissen für die Leitung des Theaters hatte. Die beiden Intendanten im Schauspiel und in der Oper hatten ihre absolute künstlerische Freiheit, während dieser - dem Prinzip der Arbeitsteilung folgend - die Verantwortung für die Ressourcen inne hatte. Die beiden Künstlerischen Leiter insistierten jedoch so lange bei der Stadtkulturbehörde, bis sie selbst Geschäftsführer ihrer Betriebsteile wurden und der Geschäftsführende Intendant das Haus verlassen musste. Der damalige Schauspielintendant und heutige Intendant des Berliner Ensembles schätzt seine Ambitionen rückblickend folgendermaßen ein:

"Als ich nach Frankfurt kam, gab es noch einen alleinigen Geschäftsführer, der nicht künstlerischer Intendant war. Bernd Loebe und ich haben der Stadt nahegebracht, dass es besser wäre, wenn die künstlerischen Intendanten zugleich auch Geschäftsführungsverantwortung haben. Wenn Sie die Leitung und die Verantwortung für das Geschäftliche aus der Hand geben, dann verlieren Sie einen wichtigen Schlüssel für bestimmte Strukturen, für die finanzielle Einflussnahme, die für die Leitung des Theaters wichtig ist. Die Strukturreform in Frankfurt ist ganz wesentlich mein Impuls gewesen, weil ich das wollte und richtig fand." (Reese 2020)

"Weil ich das wollte und richtig fand", offenbart hier die Beweggründe dieser Machtgeste überdeutlich. Dass damit künstlerische Aufgaben und Ressourcen entgegen jeder Vernunft in einer Hand lagen und zu einer gravierenden Interessen-Kollision geführt haben, mag niemand bedacht haben. Ein Theater lässt sich nicht wie das Geschäft für Autozubehör führen, das der Intendant hier zum Vorbild nahm. Am Staatstheater Stuttgart, in Mannheim, in Nürnberg, in den großen Theatern hat man diese Trennung mit großer Sorgfalt beibehalten und war damit sehr erfolgreich. Einerseits gibt es demnach die Intendanten-Ingenieure, die sich dem System angedient haben, dieses ausreizen, wie das obige Beispiel zeigt. Sie verstehen sich beinahe als Manager. Allerdings fehlt ihnen hierfür die komplette Ausbildung, die in der Regel zwei Jahre intensives Studium umfasst. Die andere Hälfte der meist Regie-orientierten Intendanten hat diese rechtliche Hülle als Formalie nie wirklich akzeptiert. Beiden gemein ist allerdings, dass die Intendanten immer weniger mit den neuen Anforderungen zurechtkommen und der steigenden Komplexität des Aufgabenfeldes nicht gewachsen sind.

Welches Modell stattdessen besser zum Theater des 21. Jahrhunderts passt und es zukunftsfähig macht, erklärt der zweite Teil des Beitrags. Der komplette Artikel erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin Nr. 159: "Kinder an die Macht".

 

Literatur: