Kulturbetriebe und hierbei insbesondere Theater stehen zunehmend unter dem Druck, ihre Leistung belegen und die Art der Leistungserstellung als effizient argumentieren zu müssen. Auseinandersetzungen über Professionalisierungsansätze sind dabei meist geprägt von der Angst der Theater, sich einer ökonomisch orientierten Rationalität anzuvertrauen, die sie in ihrem künstlerischen Kern schrittweise pervertieren könnte. Die Arbeit widmet sich daher der Fragestellung, inwieweit Instrumente und Methoden der betrieblichen Unternehmensführung auf den Kulturbetrieb "Theater" übertragen werden können und welche funktionelle, instrumentelle und organisationelle Ausgestaltung Controlling (als Führungsunterstützung) im Theater einnehmen kann. Ausgangspunkt der Arbeit stellt somit eine Analyse der Objektbereiches "Theater" dar, auf der basierend der Führungsbedarf im Theater und die Besonderheiten des Theatermanagements abgeleitet werden. Aufbauend hierauf werden anschließend die Besonderheiten der Führungsunterstützung erläutert und diese in einer eigenen Controlling-Konzeption, dem "Dualen Controlling", zusammengefaßt. Wesentliches Ergebnis der Arbeit ist die Argumentation der Existenz eines "nicht-controllingfähigen" Bereiches bzw. Management-Segmentes, aus dem sich der Bedarf einer Zweiteilung des Controlling - dem künstlerischen und dem kaufmännischen Controlling - ableitet.

Das Jahrbuch der Städte mit Theatergastspielen erscheint seit 1990/91 jeweils zu Beginn einer Spielzeit. Es ist heute parallel zum Deutschen Bühnen-Jahrbuch ein unentbehrliches Nachschlagewerk für die Praxis und zugleich die kulturpolitisch wichtige Dokumentation dieser einzigartigen, sich eigenständig entwickelten Gastspiel-Theaterszene.

Der 15. Jahrgang des Jahrbuchs der Städte mit Theatergastspielen erschien für die Spielzeit 2004/05. Er nennt Theaterveranstalter in 622 Orten des deutschsprachigen Raumes. Die Mitglieder der INTHEGA werden durch das INTHEGA-Symbol gekennzeichnet. Auch die Angaben aller weiteren Veranstalter wurden kostenlos aufgenommen. Im Einzelnen werden von den Veranstaltern genannt: Institution, Adresse, Telefon, Telefax, Internetadresse, E-Mail, Namen der zuständigen Personen und so weit zur Verfügung gestellt: Etat, Kassenpreise, Anzahl der Veranstaltungen aufgeteilt in Gattungen, der Spielplan der laufenden Saison, in jedem Falle: weitere Veranstalter vor Ort, besondere Aktivitäten sowie alle Spielstätten, die Hauptspielstätten mit den wichtigsten technischen Angaben zu Bühne und Zuschauerraum. Eine Tabelle gibt einen Überblick über die genannten Veranstalter-Orte in den einzelnen deutschen Bundesländern sowie in Österreich und der deutschsprachigen Schweiz. In einem Anhang wurden die Bühnen mit Theatergastspielen, also die Partner der Veranstalter, mit ihren Adressen kostenlos aufgenommen: Die Landesbühnengruppe im Deutschen Bühnenverein, die Interessengemeinschaft der deutschsprachigen Tourneetheater, weitere Tourneetheater und Gastspieldirektionen sowie einzelne Gastspieltheater und die Landesverbände im Bundesverband Freier Theater.

JAHRBUCH DER STÄDTE MIT THEATERGASTSPIELEN 2004/05
Deutschland-Österreich-Schweiz
Veranstalter-Theaterspielpläne-Spielstätten
hang: Bühnen mit Theatergastspielen
15. Jahrgang

Herausgegeben von der Interessengemeinschaft der Städte mit Theatergastspielen

Redaktion: E-Mail jahrbuch@inthega.de
Bestellung: <a href="http://www.inthega.de/publikat/jahrbuch.html">http://www.inthega.de</a>

Sparzwänge, Fusionen oder gar Schließungen von Sparten und gesamten Einrichtungen sind kein Tabu mehr. Auf Zuschusskürzungen, Kostensteigerungen und vor allem den zunehmenden Wettbewerb um Besucher müssen die Häuser mit nachhaltig tragfähigen Veränderungen reagieren. Angesichts dieser Entwicklungen ist es unerlässlich, sich mit dem Marketing einem Konzept zuzuwenden, das sich in der Privatwirtschaft seit langem bewährt hat, und dessen Einsatz zum Beispiel im öffentlichen Museumsbereich bereits zu beachtenswerten Erfolgen geführt hat.

Dieses Buch bietet einen Überblick über die dabei erforderlichen konzeptionellen Grundlagen, die Formulierung und Umsetzung der Marketingziele und -strategien sowie das praktische Instrumentarium für das Theatermarketing.

Die deutsche Theaterlandschaft ist in ihrer Vielfalt einzigartig; aber was nimmt das Publikum in diesem Kaleidoskop der Möglichkeiten noch wahr, wer nimmt was wahr und vor allem, wer erwartet was vom Theater? Solche Fragen werden mit Blick auf eine markenpolitische Entwicklung von Theaterangeboten diskutiert. Dabei steht das Theater selbst zunächst als ein Kaleidoskop von Eigen- und Fremdwahrnehmungen da: neben der Kennzeichnung betrieblicher Prozesse werden vor allem Ansichten des Theaters unterschiedlicher Anspruchsgruppen dargestellt, um neben der betriebswirtschaftlichen auch andere Realitäten des Theaters einzubeziehen. Theaterwissenschaftliche und soziologische Ansätze stehen dafür Pate. Die Theatermarke resultiert schließlich aus dem Versuch, Gestaltungsoptionen für Theaterproduktionen mit Besucheransprüchen zu verbinden. Dabei sollen über die Anforderungen an einen abwechslungsreichen und täglich wechselnden Spielplan hinaus Kontinuität und Wiedererkennbarkeit im Sinne der Marke entstehen.

Das Buch versucht, Kulturmarketing in einem Sinne zu verstehen, der sowohl der Kunst als auch dem Marketingkonzept gerecht wird. Das ist gar nicht so leicht. Denn Theater darf in unserer Gesellschaft ohne Kunstfreiheit nicht gedacht werden, Marketing kann aber auch nicht seines zentralen Instrumentes - der Produktpolitik - beraubt werden, wenn es erfolgreich sein soll. Daher wird mit der Markenpolitik bewusst eine Möglichkeit gesucht, Entscheidungen künstlerischer Leiter (Programm, Regie, Besetzung) mit in die Überlegungen zur Markenbildung, -entwicklung und -pflege einzubeziehen.

Vorhang auf und Bühne frei!

Theaterspiel als Trainingsmethode? Geht das denn? Und wie das geht - von dem einfachen Theaterelement, mit dem man ein gutes Training unaufwändig würzt bis hin zum Geschäftsmodell des Unternehmenstheaters in allen möglichen Abstufungen - das hierfür erforderliche Know-how finden Sie in diesem gelungenen Trainerleitfaden. Angesprochen sind alle Trainer, die nach einfachen, vielseitigen, wirksamen und lebendigen Methoden für alle möglichen Seminarsituationen suchen aber auch Trainer und Künstler, die das Metier des Unternehmenstheaters beherrschen lernen möchten. Die beiden Autorinnen machen es möglich: Amelie Funcke, Autorin des Beststellers "Rezeptbuch für lebendiges Training" und Maria Havermann-Feye, bekannte Expertin für Unternehmenstheater.

Kulturbetriebe dienen der Kultur und unterliegen zugleich den Gesetzen des Marktes. Der Begriff "Kulturmarketing" verbindet diese beiden Sphären miteinander. Kulturschaffende lernen in einer Zeit, in der die öffentliche Förderung zurückgeht, dass der Druck stärker wird, am Markt Geld zu verdienen. Marketingfachleute erkennen, dass kulturelle Dienstleistungen anders als Industrieprodukte vermarktet werden und deshalb besondere Marketingstrategien erfordern.

Aus dem Inhalt:
Die Marktkonstellation: Künstler (Erzeuger) - Kulturbetrieb (Vermittler) - Kunstfreund (Konsument)
Das Dienstleistungspaket: Kernprodukt / Unterstützende/Rahme-Dienstleistungen - Ergänzende Leistungen
Entwicklung einer individuellen Marketingstrategie
Fallstudien / Informationsquellen / Checklisten

Praxis Musiktheater ist ein absolut neuartiges Nachschlagewerk. Arnold Jacobshagen und sein Autorenteam aus Wissenschaft und Praxis blicken hinter die Kulissen und analysieren Musiktheater im Gesamtgefüge der Sparten und Genres, von der Oper über das Tanztheater bis zum Musical.

Praxis Musiktheater richtet sich an alle, die sich für die Zusammenhänge und Querverbindungen im Musik- und Theaterbetrieb der Gegenwart interessieren. Es ist das ideale Handbuch sowohl für Berufseinsteiger im Bereich (Musik-)Theater als auch für Theaterleute in führenden Positionen. Auch kulturpolitisch Interessierte können sich schnell und fundiert einen Überblick über die verschiedensten Themen verschaffen.

In der Führungsliteratur wird übereinstimmend empfohlen, insbesondere zur Stimulierung kreativer Leistungen nicht-direktiv zu führen. Dennoch ist die Führung im Musiktheater weitgehend direktiv, speziell im künstlerischen Bereich.

In ihrer verhaltenswissenschaftlichen Analyse entwickelt Sabine Boerner ein differenziertes und zugleich fruchtbares Beschreibungsraster für die künstlerische Qualität im Musiktheater und belegt die äußerst geringe Aussagefähigkeit der bisherigen Formen der Evaluation. Sie weist nach, dass im Musiktheater stärker direktiv geführt wird als in Forschungseinrichtungen, und markiert damit die Grenzen der bisherigen situationsorientierten Erklärungsansätze. Die Autorin bietet eine theorieorientierte Ausdifferenzierung und Ergänzung von Situationsmerkmalen und skizziert die Umrisse einer generellen Methodik von situationsorientierter Forschung, die auch in anderen Führungskontexten fruchtbare Ergebnisse verspricht.

PD Dr. Sabine Boerner ist Assistentin von Prof. Dr. Diether Gebert am Lehrstuhl für Organisation, Personalwesen und Führungslehre der TU Berlin und derzeit Lehrstuhlvertreterin für das Fachgebiet BWL der öffentlichen Verwaltung/Managementlehre an der Universität Konstanz.

Diese Arbeit beschreibt praxisnah die rechtliche Stellung des Theaterintendanten. Seit 35 Jahren ist im deutschsprachigen Raum keine wissenschaftliche oder praktische Arbeit zu diesem Thema erschienen. Es wird konkret auf die Erfahrungen von heute tätigen Intendanten und Kulturpolitikern eingegangen. Die Arbeit hält für die Praktiker Antworten bereit, gibt aber auch dem interessierten Laien einen Einblick in die rechtlichen und praktischen Probleme des Theateralltags. Der Autor konnte seine Erfahrungen aus der Tätigkeit als künstlerischer Planungsdirektor der Finnish National Opera in Helsinki für diese Arbeit nutzen. Die Arbeit konzentriert sich auf Intendanten von staatlich finanzierten Theaterbetrieben. Nach einer historischen Einführung wird die mögliche rechtliche Strukturierung der Theater und ihrer Leitung dargestellt. Das Hauptproblem eines jeden Intendanten ist, die Divergenz zwischen Künstlerischem und Kommerziellen (auch Sponsoring) sinnvoll zu bewältigen. Weiter stellt sich die Frage nach dem Verhältnis des Intendanten zur politischen Obrigkeit. Die Pflichten und Kompetenzen des Intendanten sowie sein Anstellungsvertrag und seine Machtposition werden definiert. Im Anhang sind einige wichtige Musterverträge wiedergegeben.

Für Kultureinrichtungen sind Kenntnisse über ihre Besucher in der heutigen Zeit der knappen öffentlichen Finanzen von großer Bedeutung. Besucherbefragungen sind ein geeignetes Instrument, um sich ein repräsentatives Bild seines Publikums zu verschaffen.Der vom Deutschen Bühnenverein gemeinsam mit der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf erarbeitete Leitfaden für Besucherbefragungen eröffnet Theatern und Orchestern die Möglichkeit, eigenständig Besucherbefragungen von der Erstellung und Verteilung der Fragebögen bis hin zu deren Auswertung durchzuführen oder zu begleiten. Der gesamte Ablauf der Befragung wird durch viele praktische Hinweise und umfangreiche Materialien unterstützt. Die Fragestellungen sind thematisch in sechs Teile untergliedert. Diese sind modular aufgebaut, so dass eine flexible und individuelle Gestaltung der Befragung möglich ist. Beim Leitfaden für Besucherbefragungen durch Theater und Orchester handelt es sich um ein in der deutschen Kulturlandschaft wohl einmaliges Projekt. Er richtet sich insbesondere an Praktiker in Kultureinrichtungen, lässt sich aber auch in der Aus- und Weiterbildung an Hochschulen und anderen Einrichtungen einsetzen.

Das "Handbuch Theatermanagement" ist gleichzeitig sowohl ein kompetenter Ratgeber für Theatervorstände und Kulturpolitiker als auch ein didaktisch klug aufgebautes Lehrbuch über Theaterarbeit und -organisation für angehende Theaterwissenschaftler und Kulturmanager. Dieser praxisbezogene Leitfaden für Theatermacher und Kulturmanager analysiert die vielfältigen Probleme öffentlicher Theater in Deutschland und zeigt konstruktive Lösungsmöglichkeiten auf. Das Handbuch gliedert sich in fünf Hauptteile: Die Einführung bietet einen fundierten Überblick über die Geschichte und den Zustand des deutschen Theaters von den 70er Jahren bis heute. Der zweite Teil behandelt Fragen der Betriebsführung, z.B. die Steuerung des Produktions- und Vorstellungsbetriebs sowie die Koordination der verschiedenen Mitarbeitergruppen. Im dritten Teil werden die Finanzlage der Theater erörtert und effektive Möglichkeiten zur Steigerung der Einnahmen und zur Kostenoptimierung aufgezeigt. Der vierte Teil ist Fragen der Legitimation von öffentlicher Bezuschussung gewidmet. Im abschließenden fünften Teil geht es um Beispiele erfolgreicher Alternativmodelle zu den etablierten öffentlichen Theatern. Ein Stichwortverzeichnis, strukturierte Übersichten und Schautafeln erle ichtern die Erschließung und machen das Buch zu einem Kompendium mit hohem Gebrauchswert für die Praxis.

Autorenportrait: Henning Röper hat Theaterwissenschaft an der Universität München und am Trinity College Dublin studiert. Praxiserfahrung im Bereich Kulturmanagement und Unternehmensberatung.

Immer häufiger sehen sich Theaterleiter mit der Fragestellung konfrontiert, inwieweit sie ökonomische Aspekte bei ihrer Arbeit berücksichtigen. Da Theater nicht im luftleeren Raum existieren kann, sondern zum weitaus größten Teil von knappen öffentlichen Geldern abhängig ist, richten Kulturbeigeordnete, Kulturausschüsse und Kämmerer ihr Augenmerk zunehmend auf die mit dem Theater verbundenen wirtschaftlichen Aspekte. Neben der Frage, wofür die bereitgestellten Mittel genutzt werden, gewinnen Art und Häufigkeit des Einsatzes betriebswirtschaftlicher Planungs- und Kontrollinstrumente an Bedeutung.

"Theatermanagement" leistet hierzu einen wichtigen Beitrag: Im Fokus des ersten Teils steht das Theater als dienstleistendes Unternehmen. Das öffentliche subventionierte Theater wird hier als Objekt der allgemeinen Systemtheorie analysiert, das dem Bürger die Dienstleistung "Theateraufführung" offeriert. Die zweistufige Dienstleistungsproduktion im Theater, unterteilt in die vorbereitenden Arbeiten bis zur Premiere und die eigentliche Aufführung, bildet die Grundlage für eine detaillierte Betrachtung der Managementfunktionen Planung, Organisation und Controlling.

Diese Managementfunktionen stehen im Zentrum des zweiten Abschnitts: Sein Thema ist die Übertragung in der BWL bewährter Managementinstrumente und -methoden auf theaterspezifische Sachverhalte. Hierzu zählen die Entwicklung eines dreistufigen Systems der Theaterplanung, die Differenzierung der Organisation in Gebilde- und Prozessstrukturen zur Realiserung der Planungsziele und ein differenziertes Controllingsystem zur fortlaufenden Überwachung der Geschäftstätigkeit.

Angesichts der wirtschaftlichen Rezession bei gleichzeitig zunehmender Übernahme gesetzliche übertragener Pflichtaufgaben werden die Spielräume der kommunalen Haushaltspolitik zur Finanzierung freiwilliger Aufgaben wie zum Unterhalt eines Theaters deutlich enger.

In einer solchen Situation verspricht die in dieser empirischen Fallstudie dokumentierte konsequente Anwendung moderner Methoden und Instrumente der Unternehmensführung neue Möglichkeiten der Rationalisierung und Effizienzsteigerung, die letztlich auch den Optionen der künstlerischen Arbeit eines Theaters zugute kommen.

Zum Autor: Dr. Uwe Allmann, geb. 1966, Diplom-Kaufmann. Studium der Betriebswirtschaft 1986 - 1992 Universität Dortmund, Schwerpunkte: Unternehmensführung und Marketing. Seit 1994 wissenschaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildenden Studium Kulturmanagement / Kulturtourismus an der FernUniversität Hagen. Promotion zum Dr. phil. an der FernUniversität Hagen. 1997 Dissertation: "Unternehmensführung in Kulturbetrieben - dargestellt am Beispiel des Theaters Dortmund". Veröffentlichungen: Theater als Eigenbetrieb, Opladen 1995; Controlling für Kulturbetriebe, Opladen 1997; Innovatives Theatermanagement, Wiesbaden, 1997.