12.07.2019

Themenreihe Zukunft der Arbeit

Autor*in

Martin Salzwedel
ist Berater, Trainer und Führungskräfte-Coach. Er ist Gründer von Communications Consulting International (CCI), war für die St. Galler Business School tätig und ist seit 2000 Dozent, Projektleiter und Senior Consultant bei der St. Gallen Group und zusätzlich Leiter des Instituts für Persönlichkeitsentwicklung der Boston Business School.
Der Einfluss und die Veränderungen von Regeln in Organisationsprozessen

Spiel nach bewussten, unbewussten und geheimen Regeln?!

Unternehmen sind geprägt von vielen verschiedenen Regeln. Manche sind auf Papier gebracht, andere gelten als selbstverständlich und wieder andere sind vielen MitarbeiterInnen gar nicht bewusst. Was ihnen allen gemein ist, ist deren Einfluss auf das Arbeiten und dahingehende Veränderungsprozesse in Organisationen.
Bevor ich mich den Regeln in Unternehmen nähern möchte, einige allgemeine Gedanken zum Thema Veränderungen in Organisationen: Ein Gegenteil von Veränderungen im Kontext von Organisationen gibt es nicht. Die einzige Wahl lautet, ob die Veränderungen als von außen zugefügte oder als selbst gestaltete passieren. Denn Veränderungen sind permanent Teil unserer Realität. Sich ihnen entgegenzustemmen, erfordert mehr Kraft und Energie, als sich darauf einzustellen. Man muss dabei verstehen, dass die meisten Veränderungen an den Stärken der Organisation scheitern, nicht an ihren Schwächen. Warum sollte man in einer Organisation etwas aufgeben, was gut funktioniert? 
 
Die Balance von Bewahrung und Veränderung finden 
 
Was das Funktionieren im Alltag gewährleistet, verhindert Veränderungen für die Zukunft. Das ist eine paradoxe Situation. Es geht also darum, ein ausgewogenes Verhältnis von Bestandssicherung und Veränderung anzupeilen. Veränderungsmanagement unterscheidet sich methodisch vom operativen Management. Das bedeutet, dass Veränderungen gerade in Bezug auf die oft als durch Augenhöhe charakterisierte Zukunft der Arbeit nicht durch die vorhandene Führungshierarchie produziert werden dürfen. Denn eine der Fragen lautet: Warum sollte sich jemand selbst abschaffen, wenn Untersuchungen nahelegen, dass jede vierte Führungskraft überflüssig ist? 
 
Mit Führung bzw. Management ist Kommunikationsmanagement gemeint, das sich darauf konzentriert das Zusammenspiel von kompetenten Spielern zu dirigieren - aber nicht selbst zu spielen. In diesem Sinne sind Führungskräfte in Veränderungsprojekten hin zu neuen Arbeitswelten "Systemarchitekten". Sie sind Dienstleister selbststeuernder Teams, nicht deren Kommandanten. Sie sind Ermöglicher, nicht Selbst-Macher. Als "Ent-Störer" stellen sie den MitarbeiterInnen immer wieder die Frage: "Was hättest du lassen können, ohne das sich nennenswert etwas verändert hätte?" oder "Was würdest du ändern, wenn dies dein Unternehmen wäre?" So lassen sich viele nützliche, pragmatische Ideen generieren. 
 
Regeln als menschenunabhängige Funktionslogik einer Organisation 
 
Um Veränderungen und eine neue Arbeitsweise aber überhaupt angehen zu können, gilt es, sich mit den Regeln der jeweiligen Einrichtung zu befassen. Diese bilden die Leitlinien bei der Entscheidungsfindung. Sie funktionieren wie (Computer-)Programme und steuern die Operationen des Systems. Die Regelsysteme definieren die Qualität der sozialen Prozesse. Sie entstehen in der Praxis des Handelns und Entscheidens. Haben sich diese zu Programmen verfestigt, bilden sie eine Funktionslogik, die sogar das Auswechseln von Personen überdauert. Dabei wird das Verhalten der in der Organisation arbeitenden Menschen größtenteils durch die Regeln und Rollenerwartungen der Organisation bestimmt, weniger durch die individuellen Werte und Motivatoren der Individuen. Natürlich ist es für die Zufriedenheit wünschenswert, dass es eine gewisse Überlappung gibt. Mit anderen Worten: Das System mit seinen Regeln und Strukturen überformt die Handlungslogik des Individuums. 
 
Regeln sind zum Brechen da 
 
Explizite Regeln sind immer vergangenheitslastig. Sie wurden aufgestellt, um eine Wiederholung der Fehler der Vergangenheit zu vermeiden. Die Bedingungen verändern sich aber ständig - Digitalisierung, Globalisierung und neue Arbeitserwartungen zeigen das auch im Kulturbereich sehr deutlich. Neue Probleme mit alten Regeln zu bearbeiten, kann deshalb zu gravierenden Fehlern führen. Sie müssen Spielraum für Abweichungen enthalten. Regelabweichungen stehen also nicht außerhalb der Regel, sondern sind Teil davon, müssen allerdings gut begründet werden. Sie sind kein Drama, sondern eine Entwicklungschance für die Organisation. Es geht um die Regelverletzung "im Dienst der Sache". Das zu differenzieren, geht nur mit einer Achtsamkeit für die Anwendung in der Praxis. Dabei gibt es drei Ebenen von Regeln in Organisationen (vgl. Rainer Zech (2013): Organisation, Individuum, Beratung - Systemtheoretische Reflexionen, S. 30.): 
 
 
  1. Formale Regeln sind mehr oder weniger rechtlich bindende Bestimmungen über das Verhalten. Es drohen Sanktionen, wenn man nicht nach ihnen handelt. Selbst wenn sie überholt sind, ist ihre Veränderung mit viel Aufwand verbunden und wird deswegen häufig unterlassen. 
  2. Informelle Regeln kennt man aus Formulierungen wie "den kleinen Dienstweg nehmen". Sie ergänzen oder unterlaufen die formalen Regeln. Wenn MitarbeiterInnen sich in Pausen gemeinsam den Frust von der Seele reden, kann das durchaus funktional sein. Wenn ein/e MitarbeiterIn eine Anweisung einer Führungskraft nicht befolgt, weil es unsinnig wäre, ist das besser so für die Organisation. Diese Regeln sind den handelnden Personen in der Regel bewusst. 
  3. Latente Regeln sind den Mitgliedern der Organisation nicht bewusst. Man redet auch von geheimen, unbewussten und deshalb oft besonders wirksamen Spielregeln. Sie können hilfreich sein. Dann fallen sie nicht weiter auf. Sie können aber auch destruktiv sein, was sich an verschobenen Symptomen zeigt (wiederkehrender Streit zwischen Personen oder Widerstand gegen notwendige Veränderungen trotz wiederholter Reformbemühungen). 
Das Unbewusste ins Bewusstsein rücken 
 
Es stellt sich also die Frage, wie man diese geheimen Regeln bewusst macht, bevor man sie verändern kann. Häufig wird der Versuch unternommen, in jährlichen Strategie- oder Change-Management-Workshops Themen zu identifizieren, bei denen man sich in Zukunft anders verhalten möchte. Egal, was man an intelligenten Lösungen skizziert, diese "neuen" Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Führungskultur treffen auf ein vorhandenes "Betriebssystem", das ganz andere Algorithmen der Zusammenarbeit enthält. Wenn man sich dieses alte Betriebssystem nicht bewusst macht und es Schritt für Schritt außer Kraft setzt, wird es die Zusammenarbeit weiter bestimmen, egal, was in den Workshops verabredet wurde. Es gilt die destruktiven Regeln bewusst zu machen und durch konstruktive Regeln zu ersetzen. 
 
Den geheimen Regeln auf der Spur - ein Beispiel aus der Praxis 
 
Ob dieses Vorgehen sinnvoll ist, hängt davon ab, ob die Regeln funktional oder dysfunktional sind. Bei immer wieder auftauchenden "unerklärlichen" Schwierigkeiten könnte dies ein sinnvoller Weg sein, um die Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation zu verbessern. Das Herausarbeiten von solchen unterschwellig funktionierenden Organisationsregeln und das Rekonstruieren der Programme, die aus deren Zusammenwirken entstanden sind, bedürfen aber auf jeden Fall einer gewissen Erfahrung. Hier die Ausgangssituation einer Organisation, bei der die Bewusstmachung der geheimen Regeln die Voraussetzung für gewünschte Veränderungen war: 
 
Ein Unternehmen mit ca. 650 Mitarbeitenden möchte etwas an der Führungs- und Kommunikationskultur verbessern. Es hat eine Menge Workshops gegeben, die zu einer großen Frustration bei den Mitarbeitenden geführt haben, weil sie berechtigterweise monieren, dass sich letztendlich nichts ändert. Ein 2-tägiger Workshop mit den Führungskräften der 1. bis 3. Ebene fand mit dem Ziel statt, die geheimen Regeln bewusst zu machen. Der Personalchef war, durch jahrelange Frusterlebnisse, zunächst an der tatsächlichen Veränderungsbereitschaft im Führungsteam interessiert. Manchmal ist das Aushalten eines unangenehmen Zustands einfacher, als die Energie aufzubringen, etwas zu verändern. Zudem wollte er wissen, wie die Wirksamkeit der geltenden (dysfunktionalen) Regeln der Zusammenarbeit im Führungsteam über einen längeren Zeitraum minimiert werden können.
 
Das Ziel dieses Workshops war also das "Bewusst-Machen" der tatsächlich geltenden Regeln der Zusammenarbeit, die dysfunktional und unerwünscht sind. Dazu wurden Maßnahmen erarbeitet, die in den nächsten Monaten in den Meetings und allen anderen Formen der Zusammenarbeit befolgt werden sollten. Und erst am Ende dieses Prozesses stand die Erarbeitung neuer erwünschter Regeln für die Zusammenarbeit im Führungskreis. 
 
Inhalte des Workshops 
 
  • Diskurs über den Grund des Workshops 
  • Kooperationsaufgabe mit Teilnehmern und Beobachtern 
  • Das "Kaskadengespräch" um Beobachterpositionen 1. und 2. Ordnung zu verstehen 
  • Fragenliste zur Analyse der geheimen Regeln einer Organisation 
  • Tipps zum "Außer-Kraft-Setzen" unerwünschter, dysfunktionaler Regeln 
Eine Überraschung war gleich zu Beginn die Bearbeitung der Kooperationsaufgabe. Selten hat eine Gruppe diese Übung so schnell und konstruktiv erledigt und eine gemeinsame Lösung gefunden. Dies war für mich der erste Indikator dafür, dass die Veränderungsbereitschaft von einigen eher gering sein würde, weil sie - bewiesenermaßen - ihre Arbeit auf der Sachebene sehr gut machten. 
 
Weiterhin haben wir Übungen gemacht, deren Auswertung mit folgendem Text eingeleitet wurde: Stell Dir vor, wir würden wahllos 15 Personen ansprechen, die Dich und Deine Organisation nicht kennen, und Du müsstest Anweisungen formulieren, die dazu führen, dass diese Personen sich bei der Aufgabe genauso verhalten wie Du. Wie würden diese lauten? Im Anschluss wurde gemeinsam die Vielzahl an Notizen auf die wesentlichen Regeln in fünf Bereichen reduziert. Da Humor in solch einem Kontext förderlich sein kann, durften die Formulierungen durchaus überspitzt sein: 
 
1. Bereich: Führung 
  • Konflikte aus der Diskrepanz von Erwartungen und Rollenverantwortung sollst du niemals ausdiskutieren oder adäquat lösen. 
2. Bereich: Zusammenarbeit der Führungskräfte 
  • Vermeide Klarheit und Verbindlichkeit bei Entscheidungen. 
  • Pflege deine Vorurteile und Voreingenommenheiten. 
  • Antworte direkt, wenn du hierarchieübergreifend gefragt wirst (ohne deinen direkten Vorgesetzten zu informieren). 
  • Demonstriere deine fachliche Überlegenheit, indem du alles kritisierst. 
  • Zeige möglichst viele Mängel auf und treibe dadurch andere in die Defensive. 
3. Bereich: Entscheidungsfindung 
  • Fang schon an zu arbeiten, obwohl noch keine formale Entscheidung getroffen wurde. 
4. Bereich: Kommunikation 
  • Rede möglichst viel über andere, nicht mit ihnen. 
  • Kommuniziere deine Erwartungen/Forderungen indirekt - möglichst nie klar. 
  • Informiere andere nur teilweise und lass sie den Rest selbst herausfinden. 
  • Stelle anderen Fragen und beantworte sie dir aber selbst. 
  • Verfolge immer und in allem 100%ige Perfektion. 
  • Suche immer den goldenen Standard, auch wenn der bronzene ausreichen würde. 
  • Suche bei allem immer das Haar in der Suppe. 
Durch die Diskussion zeigte sich ein riesiges Vakuum: Die Beziehungsebene wurde nicht gepflegt/ bedient. Im 4. Bereich "Kommunikation" gab es zwar vier Regeln, die aber allesamt dysfunktional waren. Es wurde viel hinter dem Rücken geredet und man tat mit Fragen interessiert, wollte aber gar keine Antworten haben. Erwartungen bei Arbeitsaufträgen wurden nicht klar ausgesprochen, weil es wichtiger war, darüber Recht zu behalten, dass die Kollegen einfach nicht gut sind. Ein Teil der Regeln wurde sogar drastisch mit dem Label "Fetisch Selbstsabotage" beschrieben. 
 
Als Maßnahmen für die Nachhaltigkeit wurde folgendes vereinbart: 
 
  • Ein Partnersystem zum Kontroll-Feedback (zwei Teilnehmende erinnern sich in regelmäßigen Zeiträumen an die Ergebnisse des Workshops). 
  • Karten für die Meetings zum non-verbalen Geben von Feedback - bei längeren Meetings auch eine verbale Feedbackrunde von bis zu 10 Minuten. 
  • ein Beobachter pro Meeting mit der Funktion des Regelwächters, der Regeln ansprechen darf/soll, sobald er sie funktionieren sieht. 
  • eine freiwillige Selbstkontrolle (im Kalender mittels eines Ampelsystems), inwieweit die Arbeit des Bewusstmachens der geheimen Regeln voranschreitet. 
Zur weiteren Reflexion für die nächsten Monate wurden folgende Leitfragen formuliert: 
 
  • Welchen Nutzen stiftet das Regelsystem (für die Einzelnen und für die Organisation als Ganzes)? 
  • Welcher Schaden entsteht durch das Regelsystem (für die Einzelnen und für die Organisation als Ganzes)? 
  • Soll etwas geändert werden - und wenn ja, was? 
  • Wie können schädliche Regeln so umformuliert werden, dass sie förderlich wirken? 
  • Welche neuen Regeln sollen aufgestellt werden? 
  • Was kann die Organisationsleitung tun, damit die veränderten bzw. neuen Regeln umgesetzt werden (Anreize, Sanktionen etc.)? 
  • Was kann jede(r) Einzelne tun, damit die veränderten bzw. neuen Regeln umgesetzt werden? 
Zwei Monate später fand ein weiterer Workshop statt. Auch wenn es sicherlich einige Organisationsmitglieder immer noch der Ansicht waren, dass alles beim Alten geblieben sei, lassen die Beobachtungen hoffen, dass der Faden, die Beziehungsebene in der Kommunikation unter den Führungskräften zu bedienen und zu pflegen, weitergesponnen wird. Eine ganze Reihe der anwesenden Führungskräfte hat einen wichtigen Schritt in Richtung einer Veränderung gemacht, weil Ursachen für Missstände klar geworden sind, die vorher immer auf die Geschäftsleitung oder KollegInnen abgeschoben worden waren. 
 
Die Antwort auf die Frage zur Veränderungsbereitschaft im Führungsteam lautet heute: Es ist ein zartes Pflänzchen, das der Pflege bedarf! Wichtig ist die Einschätzung: Es ist kein Misserfolg, sondern ein wichtiger Schritt ist getan. Der nächste wird folgen, wenn die Zeit dafür reif ist. 
 
Fazit
 
Als Fazit lässt sich sagen, dass es zum ersten Mal ein Bewusstsein bei einem großen Teil der Führungskräfte dafür gibt, dass Veränderungen möglich sind. In den letzten Jahren hatte sich geradezu eine Aversion gegen Workshops aufgebaut, bei denen alle TeilnehmerInnen die Organisationsregeln neu formuliert haben und sich im Alltag rein gar nichts verändert hatte. Mit den Erläuterungen zur methodischen Vorgehensweise für diesen Workshop war es immerhin möglich, am zweiten Tag die geheimen Regeln so zu formulieren, dass sie in Zukunft beobachtbar und dadurch auch veränderbar sind. Vor allem war es gelungen, die Aversion gegen Workshops komplett zu eliminieren.
 
Die ausführliche Version dieses Beitrages erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin Psst!
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