26.04.2019

Themenreihe Zukunft der Arbeit

Autor*in

Annette Jagla
Annette Jagla arbeitet als Beraterin, Trainerin und Dozentin für Team- und Organisationsentwicklung. Sie unterstützt Kultur- und Bildungseinrichtungen bei der Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprozessen. Am Institut für Kultur- und Medienmanagement in Hamburg gibt sie ihre Erfahrung aus über 10 Jahren Führungstätigkeit in Kulturbetrieben weiter.
Kooperatives Arbeiten

Eine neue Unternehmenskultur etablieren

Organisationsformen von Kultureinrichtungen können sich nicht unabhängig machen von den Rahmenbedingungen, unter denen sie existieren. In Zeiten hoher Dynamik, wachsender Komplexität und steigender Anforderungen von Seiten der Arbeitnehmer*innen sind diejenigen erfolgreicher und attraktiver, die sich strukturell den Gegebenheiten eines sich schnell wandelnden Arbeitsumfelds anpassen können.
Der Weg führt von streng funktional geprägten und auf Dauer angelegten Strukturen über temporäre Projektarbeit bis hin zur Etablierung überbetrieblicher Organisationsstrukturen im Sinne von Kooperationen. Notwendig ist mehr Flexibilität in der Form der Arbeit; die Fähigkeit, sich auf diese andere Art der Zusammenarbeit einzulassen und sie erfolgreich zu gestalten, wird zum Überlebensvorteil. 
 
Die Zeichen dieses Wandels sind auch im Kultursektor nicht mehr zu übersehen: Budgetkürzungen bei gleichzeitig steigenden Personalkosten und Aufgaben, Veränderungen der Rechtsform bei Kulturbetrieben, die demografische Entwicklung (Alterung der Bevölkerung und wachsender Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund) mit Folgen auch für den Personalbereich - die Herausforderungen für Kulturinstitutionen sind zahlreich. Der Ruf nach kompetentem Umgang mit Diversität, die Steuerung komplexer Aufgaben und Kommunikationsprozesse und die Forderung nach flexibleren Arbeitsstrukturen bei gleichzeitiger Arbeitssicherheit verlangen die Weiterentwicklung von Personal und Organisation. 
 
Organisationskultur von Kulturorganisationen 
 
Nach wie vor prägen die klassisch-instrumentellen Theorien die Vorstellungen von Arbeitsorganisation sehr stark. Vor dem Hintergrund eines eher mechanistisch-logischen Weltbilds beschreiben sie Organisation als formales arbeitsteiliges System mit Regeln für Spezialisierung und Koordination, zusammengefasst als Aufbau- und Ablauforganisation mit definierten Hierarchien, standardisierten Arbeitsabläufen und festgelegten Stellenbeschreibungen. 
 
Die Wirklichkeit von Organisationen lässt sich damit nur ungenügend erfassen. Betrachtet man Organisationen als soziale Systeme, sieht man ein anderes Bild: keine eindimensionalen linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, sondern ein nahezu unüberschaubares Netz von Kommunikationen, Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Fähigkeiten, die längst nicht immer rational handeln. Um mit dieser Komplexität umgehen zu können, schafft sich jede Organisation ihr eigenes Ordnungsgefüge in Form von Geschichten, Wahrnehmungsmustern und Erwartungshaltungen. Dieses Selbstverständnis schlägt sich nieder in einer ganz individuellen Organisationskultur. Sie reduziert die Komplexität des Alltags und stiftet gleichzeitig Identität. Sie wird sichtbar in Verhalten, Sprache und Ritualen, beinhaltet auf tieferen Ebenen aber Werte und Normen, selbstverständliche Annahmen und Gefühle - ohne dass dieser Einfluss den handelnden Personen stets bewusst ist. 
 
Wie sieht der Alltag in bundesdeutschen Kulturinstitutionen aus? In persönlichen Gesprächen beklagen Museumsleiter z. B., dass die Abgrenzung zwischen Abteilungen noch so stark ist, dass sich Kuratoren nicht mit den Kollegen der Öffentlichkeitsarbeit austauschen, Social Media Manager berichten vom Scheitern an mangelnder Offenheit ihrer Institution, ihr Medium erfolgreich zum Austausch mit Besuchern zu nutzen und Theatermitarbeiter leiden darunter, dass eine autoritäre Leitung demotiviert und eine hierarchische Position oftmals mehr zählt als Erfahrung und Ideen. Dieser kurze Blick macht zweierlei klar: Nicht nur die häufig anzutreffende hierarchisch orientierte Linien-Organisation mit ihrer Herkunft aus traditionellen öffentlichen Verwaltungsstrukturen behindert ein stärker kooperatives Arbeiten, sondern auch die in der Organisation herrschenden Normen und Werte beeinflussen Arbeitserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit in hohem Maße. 
 
Änderungen in Strukturen und Abläufen sind also nur ein Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr kooperativem Arbeiten. Ebenso wichtig ist die aktive Arbeit an der Organisationskultur, um zugrunde liegende Normen, Werte und Verhaltensmuster erkennen und verändern zu können. Nur über den Schritt der Reflexion über Kultur, mentale Modelle und handlungsleitende Vorstellungen lässt sich im Sinne einer lernenden Organisation der Weg zu nachhaltig erfolgreicher Entwicklung und einem neuen Arbeiten beschreiten. 
 
Der Nutzen kooperativer Arbeitsformen 
 
Ganz allgemein definiert ist Kooperation das zweckgerichtete Zusammenwirken von Handlungen zweier oder mehrerer Personen oder Systeme, in Arbeitsteilung, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Diese grundlegende Beschreibung gilt also sowohl für (Projekt-)Teams innerhalb eines Kulturbetriebes als auch für die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einrichtungen als Mischform von Markt und Hierarchie oder die Zusammenarbeit mit Kunden im Sinne der "open innovation", deren Integration in die Entwicklung des eigenen Angebots. 
 
Kooperation zwischen Beteiligten mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Background bietet hierbei das Potenzial, bei komplexen neuartigen Aufgaben schneller zu neuen, besseren Ergebnissen zu kommen. Dabei erzeugen die Unterschiede zwischen den Personen eine höhere Reibung, sind aber gleichzeitig das Potenzial, überhaupt Neues zu entwickeln. Sei es komplexe Arbeitsabläufe durch Mitarbeit aller Betroffenen(-gruppen) reibungsloser zu gestalten und damit Arbeitszeit bzw. Kosten zu sparen oder im Sinne einer stärkeren Besucherorientierung neue Angebote oder Vermittlungsformen in Zusammenarbeit von Künstlern/Kuratoren, Theater- bzw. Museumspädagogen, Marketingfachleuten und Besuchern zu entwickeln. Im Bereich von Kooperationen mit Unternehmen können Sponsoring-Partnerschaften oder Corporate Social Responsibility-Projekte finanzielle und Know-how-Ressourcen nutzbar machen, Einkaufsgemeinschaften oder die Nutzung gemeinsamer Infrastrukturen zwischen Kulturpartnern bzw. die Entwicklung organisationsübergreifender Querschnittskompetenzen helfen Kosten zu sparen. 
 
Der Weg zu erfolgreicher Kooperation 
 
Wie können diese Aufgaben gemeistert werden? Albert Einsteins Zitat bringt es auch für das neue Jahrtausend auf den Punkt: "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." Um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können, benötigen Kulturbetriebe eine kooperative Art der Zusammenarbeit, die Kultur einer lernenden Organisation und veränderungsbereite Mitarbeiter*innen und Führungskräfte. Organisations- und Personalentwicklung müssen dabei Hand in Hand gehen, sind doch die Mitarbeiter*innen die größte Ressource von Kulturbetrieben. 
 
Hier können schon die Hochschulen mit ihren Kulturmanagement-Studiengängen Unterstützung leisten. So hat beispielsweise das Institut für Kultur- und Medienmanagement in Hamburg ausdrücklich diesen Themenkomplex als Pflichtbestandteil ins Curriculum integriert, um angehenden Kulturmanager*innen das notwendige Handwerkszeug zu vermitteln, solche Veränderungsprozesse in Kulturbetrieben initiieren und gestalten zu können. Aber auch entsprechende Weiterbildungsangebote können Know-how-Transfer für Führungskräfte in Kulturbetrieben leisten. 
Kooperation bedeutet das Zusammenwirken und Mitwirken Vieler am Erreichen eines gemeinsamen Ziels. Dies kann nur gelingen, wenn unterschiedliche Sichtweisen und Vorstellungen nicht als zu verhinderndes Konfliktpotenzial gesehen werden, sondern als Chance, für komplexe Aufgabenstellungen gute Lösungen zu entwickeln. Offenheit für andere Ideen, Wertschätzung anderer Sichtweisen, effektive Nutzung unterschiedlicher Fähigkeiten, Verständigung über gemeinsame Ziele entstehen nicht von selbst. Und Veränderung braucht Zeit: Barrieren in der Organisationskultur sind zu überwinden, Rahmenbedingungen, die Fehler nicht sanktionieren, sondern als Lernchance betrachten, sind zu etablieren, Führungskräfte müssen ausreichend Mut zur Veränderung aufbringen: Mut zu klaren Zielvorgaben, transparenter Kommunikation von Entscheidungen und Beteiligung der Mitarbeiter. 
 
Veränderung ist immer als Prozess zu sehen und nicht als sofort eintretender Zustand, und in diesem Sinne ist auch der Weg ein Teil des Ziels. Auf diesem Weg müssen Phasen von Reflexion und Aktion aktiv gestaltet werden, und eine ausgeglichene Balance zwischen Erhalt bewährter Vorgehensweisen und Lust am Experiment mit Neuem ist zu suchen. Konstruktiver Umgang mit Widerstand und ein moderierend-kooperativer Führungsstil sind ebenfalls wesentliche Erfolgsfaktoren für gelingenden Wandel. Und nicht zu vergessen: Erste Erfolge auf dem gemeinsamen Weg sichtbar machen und feiern!
 
Dieser Beitrag erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin "Personalentwicklung".
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