Leitung einer Volkshochschule

 

Pius Knüsel: Alle meine Tätigkeiten haben sich um Kultur gedreht, als wäre die Nadel meines Kompasses so eingestellt. Aber es gab keinen Plan, rückblickend ist alles Zufall, die Phasen haben sich eine aus der anderen ergeben. Oft haben mir Bekannte oder Freunde einen Tipp gegeben, wo sich eine Tür öffnen könnte. Die Volkshochschule ist gewissermassen die Synthese meiner früheren Tätigkeiten, die alle auf das eingezahlt haben, was ich heute tue. Die Vielfalt der Tätigkeiten und Kultursparten hat aus mir eine Art (letzten?) Universalisten gemacht. 

 

Zuerst war der Journalismus, lokaler Kleinkram. Nach einem Gespräch mit einem Lokaljournalisten, der meine Aktivitäten in der Jugendarbeit verfolgt hatte, ging ich in die Redaktionsfiliale in der Nähe und kam mit ersten Aufträgen wieder raus, sehr unkompliziert. Dass der Redakteur meine ersten Versuche nach Strich und Faden zerfetzte, war für ein eingebildetes Naturtalent wie mich natürlich hart - und heilsam. Als die Zeitung 1980 den Besitzer wechselte, kündigten viele feste und freie Mitarbeiter*innen wie ich. Zu siebt gründeten wir eine Wochenzeitung für die Innerschweiz. Das Experiment überlebte vier Jahre. Der Kollege fürs Lokale zückte kurz vor dem letzten Lichterlöschen die Tageszeitung. "Das Fernsehen sucht einen Kulturredakteur, dafür bist Du wie gemacht." Ich hatte keinen Fernseher, kannte nicht mal das Kulturmagazin "Schauplatz". Aber ich bewarb mich, flunkerte etwas und wurde genommen. 

 

Es war um 1985; mittlerweile war ich Mitglied der Arbeitsgruppe Jazz der Roten Fabrik geworden. So kam ich zum Konzertveranstalten; das Fernsehen hungerte mittlerweile die Kulturredaktion aus und ich kündigte. Am ersten Tag meiner neuen Freiheit flog ich nach Moskau, zusammen mit einer Schweizer Jazzband, für die ich eine Russlandtournee organisiert hatte. Der Pianist fragte mich, ob ich Zeit hätte, ein Jazzlabel (UNIT Records) zu führen. Ich sagte ahnungslos Ja. Ein Jahr später suchte der Jazz-Verein Moods einen Direktor für den geplanten Jazz Club. Dass das etwas für mich sein könnte, darauf brauchte mich eine Cutterin vom Fernsehen. 

 

Moods war ein Riesenabenteuer, ein kleines Haus, wenig öffentliches Geld, unglaublich viel Arbeit. Hier lernte ich, was Kundenbindung heisst und was ein gut ausbalanciertes Programm ist. Auch dass das Publikum zu zahlen bereit ist, wenn das Produkt stimmt. Und das bedeutete nicht Stars, im Gegenteil. Die Stütze des Clubs bildete die lokale Szene. Immer auf Geldsuche, kam ich auch mit der Credit Suisse ins Gespräch. Die Bank unterstützte uns, bescheiden zwar, doch regelmässig. Dann erschien die Stellenausschreibung "Pro Helvetia sucht einen Direktor". Wir schrieben das Jahr 1997. Ich setzte mich hin, um die Bewerbung zu verfassen, als das Telefon klingelte. Es war die Chefin des Sponsorings Schweiz der Credit Suisse. Sie sagte: "Ich weiss, wofür Du Dich bewirbst. Bevor Du die Bewerbung abschickst, mache ich Dir ein Angebot: Werde mein Nachfolger!" Ich überlegte nur einen Tag. Ins Sponsoring würde ich so schnell nicht wieder kommen. Ich sagte zu und konnte, da gerade eine Reorganisation über die Bühne gegangen war, bei Null beginnen. Dass ich aus der Alternativkultur kam, störte niemanden, im Gegenteil, ich war das kulturelle Gewissen der Bank. 

 

Dann, im Sommer 2002, erschien die Stellenausschreibung für die Direktion von Pro Helvetia erneut. Am 1. Juli 2002 trat ich das Amt an. Zwei Unterschiede zur Credit Suisse machten wir anfangs zu schaffen. Erstens befürchteten alle, jetzt käme ein Finanzfritze, der die wunderbar hohe, werthaltige Kultur kommerzialisieren wolle. Zweitens stand ich als Chef unter permanenter öffentlicher Beobachtung. Damit musste ich umgehen lernen. Und auch mit der Trägheit der politisch-administrativen Prozesse, die einen Ausgleich zwischen möglichst vielen Interessen suchten. So setzte ich mir zum Ziel, den Apparat Pro Helvetia zu verkleinern, die Prozesse zu beschleunigen und der Organisation mehr Spielraum zu verschaffen. Das gelang - bis zum "Kulturinfarkt". Als das Buch erschien, war sofort klar, dass meine Tage in der Kulturförderung gezählt waren. Nicht, dass man mich hinauswerfen würde. Doch auf der einen Seite die Erwartungen, dass ich jetzt mit einem Handstreich die Kulturwelt geraderücken würde, auf der anderen die totale Feindschaft machten ein sinnvolles Arbeiten unmöglich. 

 

Beim Label und bei Moods hatte sich letztlich alles um die hohe Kunst gedreht. Je innovativer, umso wertvoller und umso höher geschätzt. Pro Helvetia war in dieser Hinsicht die Krönung; das "Innovationsparadigma" findet sich im "Kulturinfarkt" ja ausführlich beschrieben. So bewarb ich mich für den Job als Direktor der Volkshochschule Zürich, den ich am 1. Oktober 2012 antrat. Dabei geht es um wissenschaftliche und Darbietungsqualität, aber mit einem starken Fokus auf die Kund*innen - und das ist schon im Arbeiten ein großer Unterschied.

 

PK: Meine Aufgabe ist recht vielseitig. Ich kuratiere einen Teil des Programms, derzeit die Literatur, d.h. ich mache die inhaltliche Planung, werbe Dozent*innen ein, feile an ihren Themen und Texten. Während des Semesters gehört auch eine regelmässige Präsenz an der Universität dazu, wo unsere akademischen Veranstaltungen stattfinden. Dann leite ich die Human Ressources; da wir in den letzten vier Jahren gewachsen sind, eine beträchtliche Aufgabe. Bei Pro Helvetia hatte ich dafür einen Stab, hier mache ich es selbst. Auch die Weiterentwicklung unseres zentralen IT-Tools liegt in meinen Händen, also Planung, Budgetierung und Verifikation. Nicht zuletzt führe ich das Team. Die Leine ist allerdings sehr lang, da die Mitarbeiter*innen sehr selbständig und effizient funktionieren. Zuviel Intervention würde den Teamflow brechen. Am engsten arbeite ich mit der Kommunikation zusammen, die wir vor einem Jahr stark ausgebaut haben und wo wir jetzt systematisch mit Social Media und anderen digitalen Werbeformen arbeiten. Allerdings ohne die klassischen Instrumente der Kundenbindung zu vernachlässigen. Die Betreuung der Website ist immer noch meine Aufgabe; alles, was nach aussen geht, wird von mir schlussredigiert. 

 

Wir sind seit 2013 nicht mehr subventioniert und leben ausschliesslich von den Kursgebühren. Entsprechend bin auch zuständig für die Finanzplanung. Im Unterschied zu meinen Vorgängern, die sich noch auf Zielgruppen mit Bildungsdefiziten konzentrieren konnten, muss ich rein unternehmerisch denken. Unser Publikum besteht deshalb zum grössten Teil aus Bildungsbürger*innen. Deren eigenes Qualitätsbewusstsein erzeugt sehr viel Respekt vor den Teilnehmer*innen. Dieses zu verstehen und zu nutzen, ist ein enorm kreativer Prozess. Und zu sehen, wie sie auf das Angebot anspringen, ist sehr befriedigend, vor allem wenn man wirtschaftlich unabhängig bleibt und dem Ideal einer humanistischen Bildung nachleben kann. So waren wir jetzt acht Jahre toll unterwegs, haben investiert und ausgebaut - bis Corona kam. Wir verzeichnen einen Umsatzeinbruch um ein Drittel. Das Loch haben wir fürs erste gestopft, nun bangen wir dem Winter entgegen.

 

Wie in allen meinen Projekten sind die Ambitionen viel grösser als die Mittel. Das kann man nur mit vollem Einsatz überbrücken. So etwas bereitet mir seit je Vergnügen: mich strecken müssen, um das Ziel zu erreichen, und dabei auf neue Ideen kommen, improvisieren, ausprobieren, die Steine im Weg nicht wegschleppen, sondern umgehen. Die Organisation produziert nur soviel Überzeugungskraft, wie der Chef (oder die Chefin) reinsteckt. Da bin ich vielleicht altmodisch, aber ich meine, eine Organisation wie eine VHS, die im Wesentlichen auf Kommunikation beruht, braucht ein Gesicht. 

 

Ach ja, nebenher bin ich auch noch Geschäftsführer des Schweizerischen Volkshochschulverbandes und des Fördervereins der VHS Zürich, auch sitze ich im Vorstand des Schweizerischen Verbandes für Weiterbildung.

 

 

PK: Ich habe Germanistik und Philosophie studiert. Das kann man nicht wirklich Ausbildung nennen, eher Bildung, wie unsere Volkshochschule sie anbietet. Am meisten hat mir die Philosophie gebracht: Genaues Lesen, kritisches Fragen, sorgfältiges Abwägen. Klingt banal, ist aber nicht so verbreitet, wie man denken würde, schon gar nicht in der heutigen Empörungsgesellschaft. Doch damit kommt man weit, wenn eine schnelle Auffassungsgabe dazukommt. Und etwas Mut.

 

 

PK: Ich bin kein ausgebildeter Kulturmanager. Als ich Moods übernahm, existierte das Berufsbild noch gar nicht richtig. Und als ich für die Credit Suisse arbeitete, gehörte ich bereits zu den Praktikern, die man als Dozenten in solche Lehrgänge einlud. Die praktischen Fähigkeiten habe ich immer on the job gelernt: Layout (bei der Armee, da war ich in einer Informationstruppe), Grafik, Buchhaltung, Finanzplanung, Corporate Communications, Kundenbindung, Prozessmanagement, Mitarbeiter*innenführung , Kulturpolitik, Programmplanung, Fundraising, unternehmerisches Denken. Bei Credit Suisse lernte ich, was Management im Grossen ist, Personalführung, das Setzen und die Überprüfung von Zielen, Motivationspsychologie, Bonuskultur im Kleinen, organisierte Kreativität, harte Kritik und Freude an Erfolgen. 

 

 

PK: In der Schweiz und auch in Deutschland leiden Volkshochschulen vielerorts an einem verstaubten Image. Also geht es um Modernisierung: der Inhalte, der Kommunikation und der Verwaltung. Das haben wir für Zürich geschafft. Ich hätte nie gedacht, dass ich mich soviel mit Web- und Informationstechnologie und Prozessfragen beschäftigen müsste, und das wird nicht weniger werden. Hinzu sind neue Führungsmodelle gekommen; die Mitarbeiter*innen wollen autonomer arbeiten, oft in Home-Office. Autonomie, klare Ziele und Effizienz zu vereinen, ist harte Arbeit (an mir selbst). 

 

Die Digitalisierung der Weiterbildungsangebote halte ich für den Bereich VHS für unbedeutend, von der Politik massiv überschätzt. Wir verfechten einen humanistischen Bildungsbegriff, also Bildung statt Ausbildung - Herzensbildung würde Heinrich Pestalozzi, der Zürcher Bildungsheilige, sagen. Da ist digital nur ein neues Medium unter anderen, von den Erwachsenen nicht mal sonderlich geschätzt. Wer sich intrinsisch motiviert weiterbildet, sucht auch den sozialen Teil davon, also Begegnung und Austausch. Trotzdem muss man eine Ahnung haben davon, denn auch die heutige Jugend wird erwachsen werden. Viel wichtiger scheint mir die Entwicklung neuer Formate, die anspruchsvolle Inhalte, Qualität und starke Bindung der Kund*innen vereinen. Das gilt besonders als Alternative zu staatlichen Weiterbildungssystemen, die immer weiter formalisiert und normiert werden. 

 

 

PK: Solche Situationen gibt es immer wieder. Die schmerzhaftesten Erinnerungen habe ich an Pro Helvetia. Dort gab es zwar keine wirtschaftlichen Herausforderungen; das Geld kam vom Bund, wir haben es weiterverteilt. Aber wenn es um eine Reform der kulturpolitischen Prozesse ging, um ein kritisches Verhältnis der Förderung zu ihren Nutzniesser*innen, um wirtschaftliche Selbstverantwortung gerade in der Kulturszene, die sonst niemandem Rechenschaft schuldig sein will, dann waren die Blockaden stark, manchmal unüberwindlich. Schnell schossen einem Kolleg*innen in den Medien in den Rücken, weil sie der Auffassung waren, Kulturfunktionäre müssten zu 100% im Dienst der Sache stehen. Die Sache aber verwechselten sie mit den uneingeschränkten Forderungen der Szene. In dem Moment muss man die Zähne zusammenbeissen, sachlich bleiben und die Zeit wirken lassen. Nicht zurückschlagen, sondern ruhig argumentieren. 

 

Generell stelle ich einen Wandel hin zum Funktionärstyp fest: Man ist der ewigen Debatten müde und übt eine kulturmanageriale Funktion aus, die von Kennzahlen geleitet ist. Die Kämpfe um Werte und Ideologien von damals haben sich in den Begriff einer diffusen Systemrelevanz verflüchtigt, hinter der die inhaltliche Diskussion verstummt. Deshalb mein Rat an die Kulturmanger*innen, die ich gelegentlich selbst unterrichte: Nehmt die Kulturpolitik nicht als Richtschnur. Die Obsession für öffentliche Gelder ist die ärgste Selbstbeschränkung. Informiert und bildet Euch politisch, kämpft für eine Vision und steht dafür mit Eurer Person ein. Es wird Hiebe absetzen, aber so bleibt ihr wach.