22.02.2018

Themenreihe Recruiting

Autor*in

Manfred Wondrak
Manfred Wondrak ist Geschäftsführer der factor-D Diversity Consulting in Wien und seit mehr als 15 Jahren Berater und Trainer für Diversity Management und verhaltensökonomische Interventionen zur Vermeidung von Unconscious Bias. Zum Thema Biases betreibt er die Online-Plattform Anti-Bias.eu.
Diversity by Design

Was tun gegen den unconscious bias im Kulturbetrieb?

Die Mitarbeiter im Kulturbereich bilden oft ein sehr homogenes Bild. Der Grund dafür sind unter anderem Besetzungsstrukturen, die unbewusste Vorurteile fördern und Diversität verhindern. Doch wie kann man diese Strukturen auflösen?
Symphonieorchester als Vorbild
Die Welt der klassischen Musik war bis vor Kurzem überwiegend in Männerhand. 1970 waren beispielsweise nur 5 Prozent der Mitglieder der Top-Five Orchester in den USA weiblich1. Man glaubte, dass Frauen einfach nicht die physischen Eigenschaften hätten, um bestimmte Instrumente und Werke spielen zu können. Heute beträgt der Anteil an Frauen in den weltweit renommiertesten Orchestern bereits mehr als 35 Prozent. Diese Veränderung geschah nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis der Einführung eines blinden Auswahlverfahrens. Dadurch wurde der Fokus der Jury auf das musikalische Können gerichtet und etwaige andere Faktoren, die das Urteil beeinflussen könnten, weitgehend unterdrückt. Die Blind Auditions gelten mittlerweile als Vorzeigebeispiel für gelungenes Behavioural Design. Solche Veränderungen in Entscheidungsarchitekturen sollen helfen, Konventionen aufzubrechen, subjektive Entscheidungen zu entmachten und Vielfalt auch in den oberen Führungsetagen zu etablieren.
Fehlende messbare Erfolge beim Diversity Management
Im Bereich Diversity hat sich in den letzten Jahren viel getan. Dies zeigt sich nicht zuletzt an den regelmäßiger werdenden Veranstaltungen zum Thema sowie an erfolgreichen Initiativen wie der Charta der Vielfalt, mit deren Unterzeichnung sich auch 100 deutsche Kulturbetriebe öffentlich zu Diversity Management bekennen. Dennoch klagen viele ExpertInnen über zu wenig nachvollziehbare Ergebnisse, insbesondere in den Leitungsorganen.
Auch Kultureinrichtungen benachteiligen, wenn es um Spitzenjobs geht2. Ein Beispiel: Obwohl der Anteil der Absolventinnen der Kunst und Kunstwissenschaften in Deutschland bei 70 Prozent liegt, beträgt der Anteil der weiblichen Professorinnen im gleichen Bereich nur 29 Prozent. In den öffentlich geförderten Theatern und Opernhäusern gibt es gar nur 3 Prozent weibliche Intendantinnen. Des Weiteren ist auch Diversität in Bildungswegen und sozialer Herkunft bislang nicht in den oberen Führungsetagen zu verzeichnen. Es scheint, als würde eine Kastengesellschaft vorherrschen, die sich unbewusst reproduziert. Als Ursache hierfür kommt der Unconscious Bias ins Spiel. Kognitive Verzerrungen beeinflussen unsere Wahrnehmung und unsere Entscheidungen mehr als uns lieb ist. Gute Vorsätze helfen da wenig, denn über 90 Prozent unseres Denkens erfolgt automatisch und unbewusst.
Die Manager glauben zu wissen, was sie tun basierend auf einer Mischung von Intuition, Best Practice, Tradition und Branchennormen, kommentiert die Verhaltensökonomin und Harvard-Professorin Iris Bohnet die gängigen, meist subjektiven Auswahlverfahren für das Top-Management. Dabei wirken Unconscious Bias äußerst subtil und hartnäckig. Anstatt einfacher Diversity-Sensibilisierungstrainings schlägt sie vor, den ManagerInnen Tools nutzen, mit denen sie objektivere Entscheidungen treffen können3.
Fehler in unserer Wahrnehmung. Der Unconscious Bias
Aufgrund des Unconscious Bias handeln wir nicht immer rational. Wir ignorieren Hinweise, die auf fehlerhafte Planung hindeuten; über- oder unterschätzen die Fähigkeiten von Menschen aufgrund von Äußerlichkeiten; präferieren jene, die uns ähnlich sind; lassen uns von der Meinung anderer beeinflussen oder schreiben Personengruppen stereotypenhafte Eigenschaften oder klischeehaftes Verhalten zu. Gründe hierfür sind, dass wir uns von unseren subjektiven Erfahrungen, Schemata oder vorgefassten Einschätzungen leiten lassen und dass wir je nach Situation unterschiedlich handeln, trotz guter Vorsätze. Die Effekte sind vielfältig.
Problemfelder im Kulturbetrieb
Kognitive Verzerrungen können bei allen Entscheidungen auftreten. Insbesondere beeinflussen sie uns im beruflich-professionellen Umgang mit anderen Menschen. Beispiele für relevante Handlungsfelder im Kulturbetrieb und mögliche negative Folgen von Unconscious Biases sind:
  • Personalrekrutierung Talente, deren Profil nicht der jeweiligen Betriebskultur oder gängigen Konventionen entspricht, werden selten aufgenommen; Tendenz zur homosozialen Reproduktion oder Fokus auf Eliten; unbewusste Diskriminierung von Frauen, MigrantInnen u.v.m.
  • Projekte und Veranstaltungen Projekte werden wiederholt mit ähnlichen Teams besetzt; Ausgrenzung von nicht-weißen KünstlerInnen; Mainstream-Lösungen statt kreative Ansätze; sinkende Akzeptanz bei diversitäts-sensiblen BesucherInnen u.v.m.
  • Personaleinführung Neue Mitarbeitende werden beeinflusst, sich in die bestehende Kultur einzufügen, und bauen keine emotionale Bindung zum Betrieb auf; hohe Fluktuationsraten; selbsterfüllende Prophezeiungen durch falsche Erwartungen.
  • Personalentwicklung Fehleinschätzungen von Mitarbeitenden; Mangel an Diversität in den Führungspositionen; Männern wird eher die Führungsrolle zugetraut als Frauen; Frauen wird mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf/ Karriere sowie geringe Mobilität unterstellt usw.
  • Umgang mit BesucherInnen und FördergeberInnen Fehler in der Kommunikation; fehlendes Verständnis für vielfältige Bedürfnisse; Mangelnde Teilhabe der migrantischen Bevölkerung usw.
Verhaltensökonomische Interventionen (Nudges) als Lösungsstrategie
Welche Lösungen können Abhilfe schaffen? Das menschliche Gehirn umzuprogrammieren ist schwierig bis unmöglich. Stattdessen sollten sich die Manager eines Unternehmens wie Architekten verhalten, raten die zwei Verhaltensökonomen John Beshears und Francesca Gino von der Harvard Business School4. Es sei deren Aufgabe, das Entscheidungsumfeld ihrer MitarbeiterInnen so zu modifizieren, dass die negativen Auswirkungen von kognitiven Fehlern auf Entscheidungsprozesse reduziert oder zumindest abgemildert werden.
Das Beispiel der Symphonieorchester hat es gezeigt. Schon eine kleine Korrektur, wie das Anbringen eines Vorhangs, kann enorme Verbesserungen herbeiführen. Auch der direkte Vergleich reduziert Biases. Mehrere Experimente haben das bestätigt, als KandidatInnen nebeneinander, anstatt nacheinander, beurteilt wurden. Benachteiligungen aufgrund von Geschlecht oder anderen Merkmalen verschwanden komplett. Die BewerterInnen konzentrierten sich in diesen Fällen ausschließlich auf individuelle Leistungen anstatt auf Gruppenstereotype5 und wählten die Top-PerformerInnen aus.
Weitere mögliche Nudges sind: Reflexionsschleifen in den Prozessen verankern, die Reihenfolge von Informationen ändern, Freiräume für Mitarbeitende schaffen, unterschiedliche Meinungen einholen, Check-Listen als Erinnerungshilfen oder Leitfäden einsetzen, kollektive Entscheidungen durchführen, die Intelligenz der Gruppe nutzen, standardisierte Verfahren einführen u.v.m.
Der letzte Schritt besteht darin, die Maßnahmen genau darauf zu überprüfen, ob die gewünschten Verbesserungen erreicht wurden, und gegebenenfalls Veränderungen vorzunehmen. Mit verhaltensökonomischen Ansätzen zu arbeiten, bedeutet auch, ein stückweit zu experimentieren.
Abschließend sei erwähnt, dass die Behavioural-Design-Technik kein vollständiger Ersatz für klassische Diversity-Maßnahmen ist. Verhaltensökonomische Interventionen sollen die Werkzeugkiste ergänzen und dort unterstützen, wo noch immer Barrieren bestehen. Die ersten Ergebnisse aus den USA sind jedenfalls vielversprechend.
1 Claudia Goldin; Cecilia Rouse (2000): Orchestrating Impartiality: The Impact of Blind Auditions on Femal Musicans, American Economic Review 90. S 715-741.
2 Daniel Haas, Sarah Levy und Kilian Trotier (2015): Frauen im Kulturbetrieb. Die lassen sich nicht wegbügeln. Die Zeit 12/2015.
3 Iris Bohnet (2016): What Works. Gender Equality by Design. The Belknap Press: Cambridge. S 61.
4 Beshears John, Gino Francesca (2015): Der Weg zu weisen Entscheidungen. In: Harvard Business Manager Ausgabe 8/2015.
5 Iris Bohnet, Alexandra van Geen, Max Bazermann (2015): When Performance Trumps Gender Bias: Joint vs. Separate Evaluation. Management Science. September 29, 2015.
Die ausführliche Version dieses Beitrags erschien zuerst im KM Magazin "Diversity Management"
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