16.04.2018

Themenreihe Führung

Autor*in

Kristin Oswald
leitet die Online-Redaktion von Kultur Management Network. Sie studierte Geschichte und Archäologie in Jena und Rom sowie Social Media-Marketing in Berlin. Sie ist freiberuflich in der Wissenschaftskommunikation und im Museumsmarketing mit Schwerpunkt online tätig.
Anne Pallas
studierte Soziologie und Kulturmanagement in Dresden und Trento (Italien). Sie ist die Geschäftsführerin des Landesverbands für Soziokultur Sachsen e.V. sowie Honorardozentin für Kulturmanagement und Mitglied in verschiedenen kulturpolitischen Gremien. 
Raphael von Hoensbroech
ist Geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin. Er studierte Musikwissenschaft, Philosophie sowie Schuld- und Urheberrecht, arbeitete als Unternehmensberater und entwickelte einen Orchester-Workshop zum Thema Führen und Dirigieren. Ab der Saison 2018/19 wird er der Intendant des Konzerthauses Dortmund.
Führung in der Kulturmanagement-Praxis

Vom Menschen aus Denken Teil I

Führung klingt im Management-Kontext oft sehr abstrakt und technisch - und damit so gar nicht nach Kultur. Deshalb haben wir Führungspersonen aus verschiedenen Kultursparten gefragt, wie sie Führung in ihrem Arbeitsalltag umsetzen. Im ersten Teil berichten Raphael von Hoensbroech, Geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin, und Anne Pallas, Geschäftsführerin des Landesverbands für Soziokultur Sachsen, von ihrer Praxis.
Wie definieren Sie Ihre Führungsrolle?
 
Raphael von Hoensbroech: Rolle klingt für mich immer etwas nach schauspielern und so wird es von einigen Führungskräften ja auch gelebt. Ich betrachte es lieber als Aufgabe, als dienende Funktion, um gemeinsam mit dem Team etwas zu bewegen, das jeder für sich genommen nicht könnte. Aber nicht unterwürfig, sondern im Gegenteil vorangehend und Weg weisend, im besten Sinne also orchestrierend. Der Dirigent spielt ja auch keinen Ton, sein Taktstock klingt selbst nicht. Er hat aber die ehrenvolle Aufgabe, aus der Vielzahl von Klängen im Orchester ein gemeinsames Ganzes schaffen zu dürfen; aus den vielen einzelnen Visionen, die in den Köpfen der Musiker bestehen, einen gemeinsamen Weg zu formen. 
 
„Musik machen statt Noten spielen“ ist dabei ein wichtiger Leitsatz für mich. Denn wir müssen uns immer wieder fragen, ob wir wirklich Veränderung schaffen, Menschen erreichen, im Kleinen oder Großen etwas bewegen, neugierig und mutig sind; oder ob wir im Alltagstrott unseren Noten verhaftet bleiben und einfach abspulen, was man uns vorsetzt. Die Führungsrolle besteht darin, dem Team die Gestaltungsspielräume zu schaffen, selbst „Musik zu machen“. 
 
Anne Pallas: Ich bin Moderatorin für Aufgaben und Ziele in meinem Team. Führung heißt für mich, Aufgaben und Mitarbeiter ideal zusammen zu bringen, damit der größtmögliche Erfolg erreicht wird. Und es heißt weiter für mich, Menschen so zu motivieren und zu unterstützen, dass sie Ihre Kompetenzen und Potenziale bestmöglich ausschöpfen und eine eigene Motivation entwickeln, um die Ziele des Hauses zu ihren eigenen, intrinsischen werden zu lassen. Dabei bedeutet Führung für mich auch, auf Partizipation und Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu setzen, ihnen also so viel Förderung, Unterstützung und eigene Gestaltungsmöglichkeiten wie möglich anzubieten. Die Regel ist dabei: So viel Selbstverantwortung wie möglich, so viel Kontrolle und Unterstützung wie nötig. Konkret heißt das, meine Mitarbeiter müssen immer davon ausgehen können, dass sie sich bei Problemen oder Unsicherheiten an mich und das ganze Team wenden können, ohne dass das Ausdruck persönlichen Versagens ist, sondern kooperierenden und teamorientierten Denkens im Sinne der Aufgabe.
 
Gute Führung heißt für mich auch, dass Verantwortlichkeiten festgelegt werden, die von allen akzeptiert und der Form nach auch mandatiert sein müssen. Ich bin daher nicht die Chefin, die befiehlt, sondern die Teamleiterin, die unterstützt oder andere zur Verantwortungsübernahme ermutigt. Trotzdem liegt die schlussendliche Verantwortung immer beim mandatierten Verantwortungsträger und er oder sie hat im Zweifelsfall eine Entscheidungspflicht. Da ich das große Glück habe mit einem relativ kleinen Hochleistungsteam arbeiten zu dürfen, kommen solche „Chefentscheidungen“ selten vor, aber wenn dies geschieht, werden sie auch akzeptiert.
 
Die Führung ist auch verantwortlich für das Arbeitsklima in einem Team. Die Praxis bestätigt immer wieder, dass der Fisch vom Kopf her stinkt. Respekt, Höflichkeit und Solidarität untereinander werden maßgeblich davon beeinflusst, wie sich die Führung verhält. Indizien für ein gutes Teamklima sind für mich dann auch Kleinigkeiten, wie z.B. die konfliktfreie Erledigung des Abwaschs. Führen heißt im Zweifelsfall auch, das Team zwischenmenschlich zu moderieren und in Krisenfällen auch mal Anwalt aller Mitarbeiter zu sein – nach außen sowieso, aber auch nach innen, wenn es teaminterne Konflikte gibt. Kurz gesagt: Eine Haltung muss gemeinsam erarbeitet werden. Das verlangt Führung. 
 
Haben Sie bewusst auf eine Führungsposition hingearbeitet bzw. sich auf diese vorbereitet?
 
RH: Ich hatte schon immer Freude daran, etwas mit Menschen gemeinsam zu gestalten und zu führen. Mit 16 habe ich einen kleinen Jugendchor gegründet – das war vermutlich der erste Schritt. Dann hatte ich das Glück, viele Jahre bei der Boston Consulting Group zu arbeiten, wo ich unheimlich viel über Führung gelernt habe. Fantastische Trainings, aber auch das Erleben und Beobachten von guten wie schlechten Führungskräften haben mir viel gebracht. Und das 360°-Feedback dort ist ein hilfreiches Instrument, gute Führung zu fördern. Am Konzerthaus Berlin schließlich habe ich erstmals Verantwortung über mehrere Hierarchieebenen übernommen – da habe ich mich am Anfang auch coachen lassen. Die Reflexion mit Dritten ist dabei unheimlich hilfreich. 
Und dann habe ich natürlich im Rahmen meiner eigenen Führungskräfte-Workshops und bei der Vorbereitung unseres Buches, das ich gemeinsam mit meinen beiden Brüdern geschrieben habe, viel über das Thema „gute Führung“ nachgedacht. In den Workshops nehmen Führungskräfte unterschiedlichster Branchen zwischen den Musikern eines Orchesters Platz und reflektieren über die Arbeit des Dirigenten ihre eigene Rolle. Auf diese Weise anderen etwas zu vermitteln ist super für das eigene Vorankommen.
 
AP: Nein, überhaupt nicht. Es war eher Zufall, dass ich als Hochschulabsolventin sofort mit einer Geschäftsführung ins Berufsleben gestartet bin. Allerdings habe ich schnell gemerkt, dass mir das liegt und Spaß macht. Erst später ist mit klar geworden, dass es bereits in meiner Kindheit und Jugend so war, dass mir fast automatisch die Gruppensprecherrollen zufielen. Ich habe das aber nie bewusst befördert oder angestrebt. Heute fühle ich mich sehr wohl in der Rolle und werde vermutlich nie wieder dahinter zurück treten können. Erst im Nachhinein habe ich hier und dort nachjustiert. Kenntnisse über gruppendynamische Prozesse zum Beispiel sind extrem bereichernd als Führungskraft.
 
Wie setzen Sie Ihre Führungsrolle in der Praxis um? Also wieviel Zeit und welche Kanäle nutzen Sie, um sich über entsprechende Themen zu informieren, und welche Instrumente und Methoden setzen Sie ein?
 
RH: Zunächst einmal gehe ich das nicht akademisch an. Gute Führung hat viel damit zu tun, in welcher Haltung ich den Kollegen begegne: Positiv, zuhörend, interessiert, zutrauend und wertschätzend; oder von oben herab, kritisierend und Macht ausspielend. Ersteres kostet Zeit, zahlt sich aber aus und ist selbstverstärkend. Um es wieder mit Musik zu beschreiben: Sie können mit einem kritisierenden oder mit einem wertschätzenden Geist hören – doch bei letzterem werden Sie wesentlich mehr Freude an der Musik haben. Kritisieren ist nicht verkehrt, aber die Haltung dahinter ist entscheidend und das überträgt sich auf Ihr Umfeld, wenn Sie es führen. Instrumente und Methoden sind hohl, wenn die rechte Haltung dahinter fehlt – und das entlarven Mitarbeiter sehr schnell.
 
AP: Das wichtigste Mittel ist die Kommunikation. Reden, Dinge aufeinander beziehen, Verknüpfungen und Verbindungen herstellen, reflektieren, loben, kritisieren, Ziele und Aufgaben gemeinsam verhandeln, zuhören, ehrlich sein, Verantwortung übernehmen. In einem kleinen Team ist das leicht auch über informelle Wege möglich – beim Mittag, beim Rauchen oder zwischendurch. Dazu gehört aber genauso eine konzentrierte Dienstberatung, die leider auch bei mir nicht immer die Priorität genießt, die sie sollte. Sicher geht es vielen so, dass meist nicht die Zeit bleibt, den eigenen Führungsstil professionell zu reflektieren und sich weiterzubilden. Aber nötig wäre das sicher und zwar nicht erst, wenn Probleme auftreten. In meinem Arbeitsfeld mangelt es auch schlicht an guten Angeboten oder mir sind diese noch nicht untergekommen. Der Kulturbereich tut sich in meiner Wahrnehmung immer noch etwas schwer das Thema Führung, Unternehmensberatung oder Management als selbstverständliches Feld zu begreifen. 
 
Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, die auf Führungspersonen im Kulturbereich in den nächsten Jahren zukommen?
 
RH: Die größte Herausforderung wird der Kampf um gute Mitarbeiter werden. Wir sehen das schon jetzt in vielen Branchen, in Teilen auch schon in der Kultur. In wenigen Jahren werden wir die Schwelle erreichen, in der sich insbesondere die guten Kandidaten tendenziell eher ihren Arbeitgeber aussuchen als umgekehrt. Und dann kommt es entscheidend darauf an, wie das eigene Haus bestellt ist – auch in Sachen Führungskultur. 
Zudem wird der Druck auf Arbeitgeber steigen, mehr Teilzeitmodelle zuzulassen, die für Betriebe erstmal anstrengend sind. Und es wird im Zuge der Digitalisierung eine größere Dezentralisierung der Teams geben. Beides erfordert flexibleres Agieren und ein stärker vertrauensbasiertes Führen – was durchaus ein positiver Effekt ist: Die Hierarchien werden flacher werden und die Verantwortung breiter. Das erfordert aber, die innerbetrieblichen Prozesse zu klären und zu schärfen. 
 
Und nicht zuletzt haben wir es möglicherweise mehr und mehr mit einer nachwachsenden Generation zu tun, bei der die Arbeit von Sinnhaftigkeit und moralischen Ansprüchen entkoppelt wird. Nach dem Motto „Es ändert sich ja eh nichts“ – weil sie sich desillusioniert fühlt von viel „falscher“ Haltung in Wirtschaft, Politik und Kultur. Aktuelle Stichworte dazu: #MeToo, Dieselskandal, Groko, usw. Wenn das kommt, wird es die Kulturbranche besonders treffen, weil die Kombination aus schlechterer Bezahlung und anspruchsvollen Arbeitsbedingungen nicht mehr so stark dadurch zu kompensieren sein wird, dass wir ja „Kunst“ machen.
 
AP: Ich glaube nicht dass es eine grundsätzliche neue Herausforderung gibt. Die Idee des richtigen Führens ist so alt wie die Menschheit selbst. Man denke an den Spruch: Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Motivation ist die halbe Führung. Ich glaube, dass dieser Ansatz auch in Zukunft trägt und unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft funktioniert. Herausforderungen werden vermutlich eher darin liegen, den generationsspezifischen Vorstellungen über das Berufs- und Familienleben gerecht zu werden. Zum Beispiel zeichnen sich Tendenzen bei den heute unter 30-Jährigen ab,  der Freizeit und der Familie mehr Raum zu geben, und in bestimmten Berufsgruppen ist es viel selbstverständlicher geworden, dass die Mitarbeiter mitbestimmen und eigenverantwortlich arbeiten. Ich nehme daher an, dass sich sukzessive die Unternehmenskultur im Kulturbereich ändern wird und ändern muss. Der Fachkräftemangel könnte hier sogar als Motor für Transformation wirken. Attraktive Arbeitsplätze der Zukunft werden wohl eher nicht eine paternalistische Unternehmenskultur repräsentieren. 
 
Die Interviews führte Kristin Oswald.
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