16.12.2015

Autor*in

Veronika Schuster
ist ausgebildete Kunsthistorikerin und Kulturmanagerin. Sie hat mehr als 10 Jahre als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Co-Kuratorin für verschiedene Ausstellungsprojekte und Kultureinrichtungen (u.a. Museum Georg Schäfer, Klassik Stiftung Weimar, Marion Ermer Stiftung) gearbeitet. Nebenbei arbeitet sie als Lektorin und Projektleiterin für unterschiedliche Publikationsformate.
Patrick S. Föhl
ist Gründer und Leiter des »Netzwerks Kulturberatung« in Berlin. Er ist ein international agierender Kulturentwicklungsplaner und Kulturmanagement-Trainer und führte über 20 Kulturentwicklungsplanungen im In- und Ausland durch. Als Referent und Trainer ist er weltweit an Hochschulen und Einrichtungen tätig. Er publiziert regelmäßig in den Bereichen Kulturpolitik sowie Kulturmanagement und ist Beirat im Bereich »Bildung und Diskurse« des Goethe-Instituts.
Interview zu Kulturentwicklungsplanung I

Nur gemeinsam wird es funktionieren

Kulturentwicklungsplanung wird in der Regel nicht mehr diktatorisch von einer Beratungsfirma oder aus der Amtsstube heraus erstellt. Auch Kulturpolitiker haben den Ansatz der Akteurs- und Bürgerbeteiligung inzwischen verinnerlicht und brauchen diese, um zeitgemäß arbeiten zu können. Wir unterhalten uns im ersten Teil unseres Interviews mit dem Kulturberater Patrick S. Föhl, darüber mit welchen Ansätzen und Methoden moderne Kulturentwicklungsplanung arbeitet.
KM: Lieber Herr Dr. Föhl, was ist Kulturentwicklungsplanung genau? Gibt es hier Missverständnisse, auf die Sie bei Ihrer Arbeit immer wieder treffen?
 
Dr. Patrick S. Föhl: Mit der Verbindung der Begriffe Kunst und Kultur und Planung werden häufig Ängste geweckt. Schnell wird der Schluss gezogen, dass Kulturpolitik und auch KulturmanagerInnen mit solchen Planungen Kunst und Kultur ökonomisieren möchten. Eine Kulturentwicklungsplanung aber plant nicht die künstlerischen Inhalte. Es geht dabei darum, ein Entscheidungsvakuum aufzubrechen. In Deutschland gab es lange Zeit vieler Orten eine Kulturpolitik, die selbst keine Entscheidungen mehr getroffen hat. Sie war zu einem reaktiven Verhalten gezwungen, da sie mit den Strukturen der Vorgängergenerationen arbeiten musste. Ein eigenständiges Gestalten und Agieren gab es praktisch nicht mehr. Und Kulturentwicklungsplanung soll nun durch einen partizipativen Ansatz und mit einer Entscheidungsfindung zum Ende hin also mit der Formulierung von Zielen und Maßnahmen dazu führen, dass in der Kulturpolitik wieder mehr Entscheidungen getroffen und Schwerpunkte formuliert werden. Es ist ein Instrument der Analyse, der Aktivierung aller Akteure, aber auch der Ermächtigung, insbesondere von bislang inaktiven Zielgruppen. Kulturentwicklungsplanung fokussiert sich nicht auf ein finales Stück Papier. Sie ist ein Prozess, der sowohl Aktionen und Modellprojekte als auch Verbindlichkeiten aller Beteiligten auslösen soll. Und das bereits während der gemeinsamen Konzeptarbeit.
 
KM: Sie beschreiben ein Modell, das alle animieren soll, am gleichen Strang zu ziehen. Will man aber, wenn man eine solche Kulturentwicklungsplanung in Auftrag gibt, wirklich das Full-Service-Paket? Oder ist es hin und wieder auch ein Alibi, das belegen soll, man habe ja etwas getan und schnell verschwindet das Ganze in der Schublade?
 
PF: Meine KollegInnen und ich haben bereits so einiges erlebt und manchmal wurde ein Projekt sicherlich von einigen Seiten als Scheinpartizipation intendiert oder abgetan, wie Sie es beschreiben. Aber, und das muss betont werden, Kulturentwicklungsplanung steht und fällt mit der Aktivität und der Wahrhaftigkeit aller Beteiligten. Wir selbst konnten so einige Projekte aus dieser Zone der Alibi-Funktion hinaus führen. Als externer Moderator muss man zeigen, dass die Planung mit der richtigen Ernsthaftigkeit und unter der Beteiligung aller durchgeführt wird. Zu unterschätzen ist dabei nicht, dass AkteurInnen und BürgerInnen das Konzept der Partizipation zunehmend verinnerlichen und Projekte, die Beteiligung nicht ernsthaft betreiben, werden als solche schnell entlarvt. Natürlich heißt aktive Teilnahme nicht, dass alle Wünsche berücksichtigt werden können. Wichtiger ist, dass die Spielregeln klar sind und alle wissen, was mit den eingebrachten Ideen passiert und wie sie verarbeitet sowie sichtbar werden. Aber heute geht es bei Kulturentwicklungsplanung vor allem um einen demokratischen und diskursiven Prozess. Eine Planung, entstanden am Reißbrett eines externen Teams oder ausschließlich von innen heraus aus dem Kulturamt, funktioniert nicht mehr wenn sie überhaupt je funktioniert hat. Auch Politiker fordern verstärkt diese breitenwirksame Entscheidungsgrundlage für ihre Arbeit, um möglichst viel Wissen und Positionen einbeziehen zu können. So kann eine Kulturentwicklungsplanung darüber hinaus Kommunikation und Vertrauen erzeugen. Denn es gibt einen tiefen Graben zwischen KünstlerInnen und der Kulturpolitik wie auch der Kulturverwaltung. Dieses Misstrauen, die Ängste und durchaus auch angestaute Aggressionen bekommt man vor allem zu Beginn einer Kulturentwicklungsplanung mit aller Kraft zu spüren.
 
KM: Ist Ihre Arbeit dann eher eine Art Aufklärungskampagne, die solche Missstände, die sich ja vor allem in den Köpfen festgesetzt haben, ausräumen soll?
 
PF: Ja, so in etwa. Es geht um das Aufbrechen festgefahrener Situationen, um die Aufklärung über Handlungszwänge und das gemeinsame Erörtern, wie diese überwunden werden können. Denn Kulturpolitik kann nicht jede beliebige Richtung einschlagen. Sie hat häufig einen engen Handlungsrahmen im Hinblick auf verfügbare Ressourcen. Es sollte auch immer die Perspektive des Gegenübers eingenommen werden, um ein gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Und noch ein Aspekt ist wichtig: Bei Kulturentwicklungsplanung geht es nicht darum, Sparzwänge oder Sparprogramme umzusetzen. In den meisten Städten und Regionen ist das erklärte Ziel, einen aktiven Prozess zu initiieren. Kunst und Kultur sollen wieder mit ihrer gesellschaftlichen Gestaltungsund Reflexionskraft in den Mittelpunkt rücken. Der Fokus auf Defizite soll umgelenkt werden auf die vielfältigen Potenziale. Es geht um Fragen, wie Kulturschaffende aktiv an einen Tisch gesetzt werden können, wie sie zusammen sichtbar gemacht werden können, also aus einem häufig vorzufindendem Einzelkämpfertum ein gemeinsames Gestalten ermöglicht werden kann usw.
 
KM: Es geht aber immer noch um Planung, und es stellt sich die Frage, inwieweit Kultur planbar ist? Sie haben die Ängste, die existieren selbst beschrieben, und gerade Kunst und Kultur wollen sich nicht planen lassen. Wie steht es dabei um die Planbarkeit von Kulturstrukturen einer Region oder einer Stadt?
 
PF: Es geht vornehmlich darum, die notwendigen Rahmenbedingungen und Maßnahmenschritte aufzuzeigen, die eine möglichst nachhaltige Kulturentwicklung benötigt. KünstlerInnen und Kulturschaffende wollen verstärkt kooperieren, müssen sich intensiver abstimmen, wollen sichtbar werden. Oft fehlt es aber an den Ressourcen dafür. Ein großer Teil der Ressourcen einer Kommune oder Stadt sind in den größeren öffentlichen Häusern gebunden. Es gibt vermehrt den Wunsch der freien Szene oder von Kulturvereinen nach Durchlässigkeiten: Wie etwa die Nutzbarkeit von Räumen für freischaffende KünstlerInnen und Projekte. Wie kann man also dem Bedarf an Raum für die freie Szene, für Kinderund Jugendkultur, für Kooperationen gerecht werden? Gerade in der freien Szene entwickelt sich vieles, das für die Entwicklungen des Kulturbetriebs enorm wichtig ist. Es geht nicht immer darum Neues zu schaffen, sondern Bestehendes neu zu denken und offener zu gestalten, damit z. B. vorhandene Infrastrukturen auch für und mit anderen nutzbar werden können. Und dafür ist es nötig, dass Kulturschaffende, KünstlerInnen, BürgerInnen und KulturpolitikInnen zusammenkommen und darüber sprechen. Wichtig ist auch, weitere Akteure mit ins Boot zu holen, um Kunst und Kultur stärker mit anderen gesellschaftlichen Bereichen zu verbinden. Hierzu zählen LehrerInnen, FlüchtlingsheimleiterInnen ebenso wie TouristikerInnen oder IHK-VertreterInnen. Es geht hier um die Stärkung und Sichtbarmachung von sogenannten Zwischenräumen, in denen sich Kunst und Kultur mit anderen Bereichen verbindet. Dafür bedarf es Moderationsund Dolmetscherkompetenzen. Hier sind zentral Kulturmanager Innen adressiert.
 
KM: Aber das, was Sie sich vorstellen, ist ja ohne weitere Ressourcen kaum zu entwickeln?
 
PF: Manchmal braucht es hierfür nur eine ehrliche Reduktion. Was den Kulturbetrieb im Augenblick sehr stark bestimmt, ist eine Tendenz zur völligen Überhitzung. Viele Einrichtungen machen immer mehr: noch mehr Programm, noch mehr Zielgruppen ansprechen, noch mehr Aktionen mit Social Media usw. Es wird verständlicher Weise auf viele Züge aufgesprungen, da die Gesellschaft immer heterogener wird. Es muss aber dennoch um die Fragen gehen dürfen, was man in Zukunft nicht mehr machen möchte, oder ob man es anders machen möchte.
 
KM: Das hört sich alles sehr bodenständig an, also nach einer vernünftigen Entwicklung, die mit dem arbeiten möchte, was da ist, abseits von Wachstumsparadigmen. Wie passen denn in eine solche Herangehensweise, Großprojekte wie Museumsneubauten. Ist so etwas nicht widersinnig zu den Entwicklungen, die Sie sich für eine Region oder Stadt vorstellen?
 
PF: Das würde ich so nicht sagen. Natürlich gibt es solche Kultur-Ufos immer noch. Aber sie werden heute durchaus neu gedacht. Sie können hier als Beispiel die Arbeit von Chris Dercon an der Tate Modern oder auch seine Vorstellungen für die Berliner Volksbühne nehmen. Die Tate in London wurde enorm erweitert. Aber dahinter stand nicht ausschließlich der Gedanke einer Erweiterung für mehr Ausstellungsflächen, sondern Räume für den Austausch der Stadtgesellschaft zu schaffen. Wenn das Antrieb für einen Neubau ist, dann wird er auch funktionieren und nicht als kostenintensiver Solitär im Stadtbild stehen. Aber das muss natürlich vorher die Diskussionen bestimmen. Und da muss man über den klassischen Musentempel hinaus denken: Welche Rolle soll dieses Haus spielen? Wie wird das Foyer oder die Räume genutzt? Aber auch ganz praktische Gedanken spielen bei einem Neuoder Umbauprojekt eine wichtige Rolle. Tritt man frühzeitig in einen Dialog, können Ressourcen gebündelt werden, Räume und Werkstätten sinnvoll und kooperativ von vielen Parteien genutzt werden, Personal sinnvoll eingesetzt werden usw. Ich komme immer wieder auf die Notwendigkeit eines konstruktiven Dialogs zurück.
 
KM: Welche Methoden stehen Ihnen denn für Ihre Projekte und deren Prozesse zur Verfügung? Welcher Struktur folgen Sie, um diese vielen Ansprüche, die Sie ja bereits skizziert haben, einbringen zu können?
 
PF: Man muss sich diesen Prozess wie einen Trichter, ein Filtersystem, vorstellen. Zuerst geht es darum, Wissen aufzubauen. Viele Städte und Regionen haben bereits eine Kulturentwicklungsplanung und/oder diverse Konzepte mit Bezug zu Kunst und Kultur erstellt. Man muss sich alle verfügbaren Daten, Sozialstrukturanalysen usw. genau ansehen sich sozusagen das kollektive Wissen aneignen. Das ist das Fundament. Immer wichtiger bei solchen Planungsvorhaben wird auch die kritisch-konstruktive Prozessbegleitung durch einen Beirat. Dieser setzt sich aus verschiedenen Akteuren der Stadtgesellschaft zusammen, KünstlerInnen, MitarbeiterInnen aus Tourismus, Bildung, Verwaltung, BürgerInnen usw. Was von Anfang an notwendig ist, ist eine durchgehende Transparenz, also eine intensive Zusammenarbeit mit den Medien und das Bereitstellen aller Protokolle und Materialien. So kann die Öffentlichkeit den Prozess verfolgen. Das ist die Ausgangslage, um dann den Dialog mit verschiedenen Diskursformaten zu starten: Beginnend mit Experteninterviews und Einzelgesprächen, hier wird intensiveres Wissen und Meinungen eingeholt, aber vor allem auch Misstrauen abund Vertrauen aufgebaut. Ein weiterer Aspekt sind die Netzwerkanalysen, die Analyse von Kooperationsstrukturen. Denn Zusammenarbeit ist das bestimmende Thema aller Kulturplanungen. Dann arbeiten wir mit Workshopformaten, die sich nach den Bedürfnissen der Region oder Stadt orientieren. Dabei ist das Zusammenkommen, die Vergemeinschaftung, der wichtigste Anlass. Je nach Bedarf und Möglichkeit kommen hier klassische Arbeitsgruppen zum Einsatz, wenn möglich aber auch mehr Bewegung erzeugende Formate wie World-Cafés oder Fishbowls.
 
KM: Welche Herausforderungen liegen hier bei Ihnen als Berater?
 
PF: Die Herausforderung liegt darin, dass man eine Art duales Denken beherrschen muss. Zum einen muss man Sachfragen, Zwänge, konkrete Potenziale vor Augen haben. Zum anderen darf man aber nicht die Wünsche und Utopien, die formuliert werden, ignorieren. Letztere sind besonders wichtig, da uns Albert Einstein bereits die Weisheit mit auf den Weg gegeben hat, dass man existierende Probleme nicht mit den Ansätzen lösen kann, die sie verursacht haben. Ein outside of the box-thinking wird deswegen mit zunehmenden Herausforderungen immer wichtiger. Der nächste Schritt ist die Zuspitzung dieser beiden Pole, um dann auf eine gemeinsame, machbare Ebene kommen zu können. Also hinführen zur Spitze des Trichters, durch die alles am Ende passen soll. Über die beschriebenen angewandten Methoden können wir mehr und mehr differenzieren und die Ergebnisse klassifizieren. So können wir zum Ende eines Prozesses hin gemeinsam mit den Akteuren Ziele und Maßnahmen formulieren, die dann diskutiert und idealiter auch von der Kulturpolitik beschlossen werden bzw. von Akteuren auch selbst in die Hand genommen werden. Es ist ein Filterprozess aus Diskussion, Analyse und Zuspitzung.
 
KM: Kulturentwicklungsplanung ist also so etwas wie die Dialektik zwischen Fachwissen und Wünschen der Beteiligten. An welchem Punkt des Beteiligungsprozesses tritt Ihr Expertentum in Aktion?
 
PF: Das ist auch ein Prozess der Ermächtigung. Ein Problem ist, dass zwar alle beteiligt werden wollen, aber viele wiederum von Beginn von uns die Lösung präsentiert bekommen möchten. Aber man muss signalisieren, dass man zuerst nur Moderator ist, um so viel wie möglich Eindrücke, Wissen und Bedürfnisse sammeln zu können. Macht man das nicht, gerät man schnell in Fachdiskussionen, die automatisch andere ausschließen. Also die Aufgabe ist, sichtbar und ansprechbar zu sein, aber nicht die zentrale Meinungsführerrolle zu übernehmen. Und dann braucht man als externer Begleiter die Sensibilität den Punkt abzupassen, an den man erste Dinge festzurrt, selbstredend in Abstimmung mit den Akteuren.
 
KM: Aber wann genau beginnen Sie als Berater, die Planung konkret zu formulieren?
 
PF: Den Weg kann man eigentlich sehr lange kooperativ beschreiten. Auch gemeinsam können Prioritäten diskutiert und festgelegt werden. Danach kann die Abstimmung mit der Kulturpolitik über die gemeinsam festgelegten Maßnahmen erfolgen. Bestenfalls war die Kulturpolitik bis dahin selbst schon aktiv an dem Prozess beteiligt. Auch hier ist es eine Bewegung in Zwischenräumen, denn der kulturpolitische Beschluss soll nicht das einzige Ergebnis sein, vielmehr sind bestenfalls schon Veränderungsund neue Projekte angeschoben worden, auch mit anderen Partnern, außerhalb der klassischen Kulturbereiche.
 
Dr. Patrick Föhl ist Gründer und Leiter des Netzwerks Kulturberatung in Berlin. Er ist ein international anerkannter Kulturentwicklungsplaner und Kulturmanagement-Trainer. Sein Ansatz zeichnet sich durch die Kombination von Partizipations- und kooperativen Ermächtigungsprozessen mit fundierten Analysenverfahren aus. Als Referent und Trainer ist er weltweit an Hochschulen und Einrichtungen tätig.
 
Dieses Interview erschien ursprünglich im KM Magazin Dezember 2015. Teil II des Interviews darüber, welche Bedürfnisse aktuell für Kunst und Kultur bestehen, welche Themen den Kulturbereich umtreiben, können Sie in der Januarausgabe des KM Magazin lesen.
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