15.04.2019

Themenreihe Zukunft der Arbeit

Autor*in

Nikolas Schriefer
studierte Musik und Betriebswirtschaft. Er ist Gründer von Stagelink, einem Software-Unternehmen für Veranstalter und Vermarkter von Events, das digitale Marketing-Kampagnen algorithmisch steuert und Resultate vorhersagt.
Julia Jakob
studierte Musikwissenschaft und Kulturmanagement in Weimar. Praktische Erfahrungen im Kulturbetrieb sammelte sie bisher durch ihre Mitarbeit bei unterschiedlichen Festivals und in verschiedenen Veranstaltungsbüros sowie als Agentin bei weim|art e. V.
Kultur-Start Ups als Vorbild

Slack gut, alles gut

Bisher geht es bei den Themen Digitalisierung, Flexibilisierung, Mobilisierung sowie struktureller und kultureller Wandel im Kulturbetrieb nur wenig um Zukunftsvisionen und konkrete Ansätze für den Arbeitsalltag. Das Unternehmen Stagelink hat nicht gewartet hat, bis andere bestimmen, wie die Zukunft der Arbeit zur Gegenwart wird. Wir sprachen mit dem Gründer Nikolas Schriefer.
Lieber Nikolas, was macht ihr bei Stagelink?

Das hat sich seit der Gründung vor fünf Jahren etwas gewandelt. Zu Beginn hatten wir den Ansatz, eine Crowdsourcing- oder sogar Crowdfunding-Plattform für den Konzert- und Veranstaltungsmarkt aufzubauen. Dabei haben wir das Konzept amerikanischer Modelle wie Kickstarter oder Indiegogo auf den Konzertmarkt übertragen, wobei wir zunächst eine Abstimmungsplattform für Fans, aber auch ein Ticketsystem für Veranstalter entwickelt haben. Fans konnten auf unserer Seite abstimmen, in welchen Städten sie sich ein Konzert eines bestimmten Künstlers oder eine sonstige Veranstaltung wünschen. Daraus haben wir dann die Nachfrage und geografische Cluster ermittelt, um diese Informationen den Veranstaltern oder zwischengeschalteten Agenten bereitzustellen, sodass sie entsprechend die Tour planen, über unsere Plattform vermarkten und den Ticketverkauf abwickeln können.

Das heißt, ihr habt eine Automatisierungsstrategie für das Konzertmanagement entwickelt? Was hat euch dazu motiviert?

Ja, das ist richtig. Unser Hauptbeweggrund war, dass wir die bestehenden Abläufe im Konzertmanagement einfacher und effizienter gestalten wollten. Denn es gibt viele Aufgaben, die auf einer langen Kette von Playern beruhen. Die geht beim Künstler auf der einen Seite los, der hat einen Manager und einen Agenten. Dann schließen sich zwei weitere Bereiche an: einmal das Recording, bei dem es einen Labelvertreter für eine Plattenfirma gibt. Und der zweite Bereich ist der Live-Bereich, zu dem der Tourveranstalter gehört. Der kommuniziert mit dem Agenten und dem lokalen Veranstalter, der die Halle vermieten und sichern muss und sich mitunter noch um die lokale Werbung kümmert. Dann gibt es noch ein Ticketsystem, das beim lokalen und/oder Tourveranstalter angeschlossen ist. Am Ende steht dann der Fan, der sich ein Ticket kauft oder einen Stream hört. Diese Abfolge kann zum Großteil automatisiert werden, beispielsweise ein wichtiger Aufgabenbereich des Agenten durch Befragungen und Datenanalyse. Das haben wir mit Stagelink versucht.

Wieso seid ihr nicht dabei geblieben?

Die Marktdurchdringung hat nicht so funktioniert, wie geplant. Denn vor allem bei großen Künstlern sind die Strukturen stark gewachsen und waren für uns damit schwer zu durchdringen. Mit diesen Hürden ging zudem die Schwierigkeit einher, dieses Konzept zu monetarisieren, weil die Bereitschaft fehlte, für solche Insights Geld zu bezahlen. Die Monetarisierung ist uns dann letztendlich über das Ticketsystem gelungen, auch wenn dort Quasi-Monopole vorherrschen. In Deutschland ist das CTS Eventim, international Live Nation Entertainment, zu denen auch Ticketmaster gehört. Neben diesen Anbietern haben wir haben meist nur kleine Kontingente erhalten, sodass am Ende für uns der Betrieb der Plattform nicht rentabel genug war. Bei den Agenten und Veranstaltern herrscht zudem noch immer die Wahrnehmung vor, nur durch große Plattformen eine große Marketing- und Vertriebspower zu bekommen. Deshalb bieten wir diese beiden Bereiche nur noch als Add-on zu unserem dritten Produkt im Marketing an, das in den letzten zwei Jahren in den Vordergrund gerückt ist: eine digitale Marketingsoftware. Zum einen wollten wir auch die Leute erreichen, die nicht an der Abstimmung teilgenommen haben. Zum anderen nutzen die meisten Veranstalter eher die klassischen Medien, wie Radio, Print und bei größeren Touren auch TV. Das Thema "Online" ist in weiten Teilen noch total am Anfang. Unsere Software spielt sowohl Social Media-Werbeanzeigen auf Facebook, Instagram und weiteren Plattformen als auch Suchmaschinen-Werbeanzeigen wie GoogleAds automatisch für den Ticketverkauf von Veranstaltungen aus. Das haben wir dann mit der Crowdsourcing-Plattform kombiniert. Dabei wurden ein großer Bedarf und das Interesse sehr deutlich, sodass wir im letzten Jahr 80 Prozent unseres Umsatzes durch das Marketingprodukt generiert haben.

Welche Kompetenzen brauchen dabei eure Mitarbeiter?

Das ist sehr unterschiedlich, wobei wir das Team ganz grob in Vertrieb und Produkt aufgeteilt haben. Zum Vertrieb gehören auch das Kundenmanagement und die Kundenbetreuung. Zum Produkt gehört alles vom Design bis zur Implementierung des Userinterfaces. Also all das, was der Kunde in der Software sieht, aber auch vieles, was im Hintergrund läuft, wie die Automatisierungstools, die die Kampagnen optimieren. Das sind also sehr unterschiedliche Anforderungsprofile - neben einer Leidenschaft für die Musik- und Entertainmentbranche ist zum einen die Kommunikation sehr wichtig, wenn es um die Neukundeakquise geht, aber auch in der Betreuung von Kunden, die noch nicht so große Erfahrung mit Marketing haben. Zum anderen brauchen wir technische Kompetenzen für die Entwicklung der tatsächlichen Software. Mit Blick auf die Themen Automatisierung und KI schaue ich als Manager bei meinen Mitarbeitern, wohin sie sich entwickeln können und vielleicht auch müssen, damit ihre Tätigkeit auch in naher Zukunft noch Sinn und Produktivität stiftet.

Da sprichst du ein weiteres wichtiges Thema an: Wie gut ist denn der Weiterbildungsbereich für euch aufgestellt?

Da gibt es zum Glück viele Möglichkeiten und das ist für uns als kleines Unternehmen sehr wichtig. Ein sehr gutes Angebot gibt es vor allem online mit Tutorials, Kursen und Webinaren. Das nutze ich selbst kontinuierlich und schaue mir abends oder am Wochenende für eine Stunde etwas an, um mich weiterzubilden. Unsere Mitarbeiter ermutigen wir dazu, sich solche Angebote auch während der Arbeitszeit wahrzunehmen, auch wenn es keinen direkten Einfluss auf das hat, was sie an dem Tag erledigen müssen. Da ist der Blick in die Zukunft wichtig, um zu wissen, wo es noch Themen gibt, bei denen man sich weiterentwickeln möchte und muss. Das könnte noch stärker angenommen werden, aber der Drang, sich weiterzuentwickeln, ist bei jedem einfach unterschiedlich stark ausgeprägt. Das muss man auch akzeptieren. Zudem können Tagungen und Kongresse als Weiterbildungsmaßnahme gesehen werden. Da bin ich aber schon sehr enttäuscht worden, denn oftmals werden bei solchen Veranstaltungen Themen nur sehr oberflächlich behandelt. Womit wir aber beim internen Wissensmanagement positive Erfahrungen gemacht haben, sind unsere monatlichen Townhall-Meetings. Dabei haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, mit Impulsvorträgen ihren Kollegen Einblicke in ihre Arbeit zu geben.

Neben der Automatisierung ist auch flexibles Arbeiten ein großes Thema für die Arbeit der Zukunft. Wie ist das denn bei euch: Nehmt ihr euch da als junges Unternehmen viele Freiheiten?

Wir haben keine festen Arbeitszeiten, aber durch interne und externe Termine, nach denen man sich richtet, gibt es Kernzeiten. Montagmorgen um zehn sind beispielsweise immer alle da. Wir machen dann einen "Stand-Up" des gesamten Teams, bei dem jeder innerhalb von drei Minuten die letzte Woche zusammenfasst und einen Ausblick für die bevorstehende gibt. Dabei kann auch gesagt werden, wo Hilfe von anderen gebraucht wird. Ähnlich ist es mit Homeoffice, das kann auch jeder frei entscheiden. Trotzdem wird das nicht so häufig in Anspruch genommen, wie ich gedacht hätte: meist nur von drei Leuten alle zwei Wochen mal einen Tag. Prinzipiell wird die Option vor allem dann genutzt, wenn man sich für ein Thema längere Zeit konzentrieren muss. Und wenn das jemand in seinem Lieblingscafé am besten kann, ist mir das vollkommen recht. Grundsätzlich setze ich auch nicht auf Stunden-, sondern auf Aufgaben- und Zielerfüllung und vertraue all meinen Mitarbeitern, dass sie dies nach bestem Wissen und Gewissen umsetzen. Insgesamt sind wir dahingehend flexibel und fahren damit sehr positiv.

Damit solche Freiheiten im Arbeitsalltag funktionieren, braucht es einen eingespielten Workflow - nicht zuletzt, wenn wie bei euch ein Teil der Firma im Ausland sitzt. Mit welchen Tools strukturiert ihr eure Arbeitsweise?

Wir nutzen die gesamte Google Suite vom Kalender über die ganzen Sheets und Docs, die kollaboratives Arbeiten über Distanz hinweg ermöglichen. Das ist sehr praktisch, um z.B. mit dem Team in Los Angeles gleichzeitig an einem Dokument zu arbeiten. Dazu können wir auch chatten, wobei wir vor allem Slack als internes Chatprogramm nutzen, in dem wir verschiedene Gruppen zu unterschiedlichen Aufgabenbereichen haben. Dort kann der aktuelle Stand jeder Aufgabe und jedes Themas sehr gut überblickt und kommuniziert werden. Dabei ist kein Themenkanal geschlossen, dass heißt, jeder im Team kann mitlesen und ist informiert. Weiteren Überblick schaffen wir durch ein gutes Reporting, zum Beispiel mit Hilfe von Projektmanagement-Tools. Im agilen Projektmanagement arbeiten wir beispielsweise mit Asana. Hinzukommen je nach Aufgabenbereich spezifischere Tools. Wenn es beispielsweise um Softwareentwicklung geht, nutzen wir GitHub. Das ist ebenfalls ein kollaboratives Tool, durch das die Developer Codeänderungen nachvollziehen und direkt Anmerkungen dazu machen können. Dieses kollaborative Arbeiten empfinde ich mitunter als effizienter, denn wenn man über Reviews miteinander kommuniziert, muss es strukturiert und verständlich formuliert sein, damit es nicht in einer immensen Dokumentation ausartet.

Habt ihr euch strategisch für das flexible Arbeiten entschieden oder kam das mit der Zeit, weil ihr gemerkt habt, dass das für euch besser funktioniert?

Letzteres in jedem Fall, was vor allem am Firmenstart lag. Damals waren wir zu dritt und haben im ersten Jahr nichts anderes gemacht als für die Firma zu arbeiten - egal wann, egal wo. Das hatte weniger mit einer "Always-on-Kultur" zutun, sondern vielmehr mit einem flexiblen, engagierten Arbeiten. Als das Team dann größer wurde und es darum ging, Kernwerte für die Firma zu formulieren, haben wir überlegt, wie wir uns bisher wohlgefühlt haben, und beschlossen, diese Flexibilität beizubehalten. Das hat sich also alles organisch entwickelt.

Stagelink scheint demnach schon jetzt gut auf die Zukunft der Arbeit vorbereitet zu sein. Worin siehst du euren Schlüssel zum Erfolg?

Produktivität hängt für uns untrennbar mit einem guten Arbeitsklima zusammen. Dabei gibt es drei Elemente von Dan Pink, auf die wir setzen: Das erste ist Autonomy, was inhaltlich und strukturell selbstbestimmtes Arbeiten meint. Da spielt auch die Flexibilität mit rein. Das zweite Element ist Mastery, womit gemeint ist, dass jeder das Gefühl und die Möglichkeit hat, sich weiterzuentwickeln und besser zu werden. Auf der Stelle zu stehen, wäre für mich persönlich das Schlimmste. Und das dritte ist Purpose: Also den Mitarbeitern einen Grund zu geben, warum sie täglich zur Arbeit kommen und in unserem Fall Stagelink als gemeinsame Sache nach vorne bringen. Ich glaube, wenn diese drei Sachen zusammenkommen, schaffen wir eine sehr produktive, effiziente, aber trotzdem harmonische und gemeinschaftliche Arbeitsweise.
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